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離不開名牌產(chǎn)品的助推
對于商貿(mào)公司來說，品牌化發(fā)展的進(jìn)程中永遠(yuǎn)脫離不了產(chǎn)品品牌，占住大品牌、地方強(qiáng)勢品牌。大品牌會帶來很多無形價值，譬如創(chuàng)新的品牌經(jīng)營模式、優(yōu)秀的管理方法、廣闊的人脈關(guān)系、無限的網(wǎng)絡(luò)資源等。商貿(mào)公司和大企業(yè)合作有兩大優(yōu)點(diǎn)：一是市場比較穩(wěn)定，二是管理比較規(guī)范。行業(yè)內(nèi)有種說法非常值得經(jīng)銷商思考，“不跟廠家做不大，跟著廠家不賺錢”，而事實(shí)上，不跟廠商做不大，但是做大了跟著廠商沒有不賺錢的，許多經(jīng)銷商成為大商、超商，多是建立在強(qiáng)勢產(chǎn)品的品牌基礎(chǔ)上，從而快速成就自己的王者地位。如：金六福酒業(yè)公司與白酒老大五糧液合作，借五糧液之勢，迅速走出一條從貼牌代理、塑造品牌到擁有名牌的成功之路。金六福的定位是做中國最好的酒商，并成立華澤集團(tuán)，向上下游延伸。
福建吉馬借華夏長城之勢，迅速在全國設(shè)立200多個辦事機(jī)構(gòu)，建立幾萬家終端網(wǎng)點(diǎn)，營業(yè)額達(dá)20多億元。構(gòu)筑起華南、華北、西南和華東四大營銷網(wǎng)絡(luò)，形成了以省會城市為中心，以地市級城市為重點(diǎn)，以縣級城市為輻射點(diǎn)的三級營銷體系。
西安天駒在剛開始運(yùn)作時與安徽口子窖合作，把目標(biāo)市場鎖定在西安，精耕細(xì)作，先強(qiáng)后大。現(xiàn)在，西安天駒已是全國著名的經(jīng)銷商品牌，年?duì)I業(yè)額高達(dá)幾十億元。
離不開規(guī)模化的占有
小魚總是容易被大魚吃掉，優(yōu)勝劣汰的市場發(fā)展規(guī)律表明，唯有做強(qiáng)做大，才能發(fā)現(xiàn)更廣闊的發(fā)展空間。
那么怎樣實(shí)現(xiàn)規(guī)模化呢?利用核心競爭力打下的平臺基礎(chǔ)，利用核心競爭力創(chuàng)造平臺的知名度與影響力，從單一渠道模式到復(fù)合渠道模式轉(zhuǎn)變，從單一品牌到多品牌、多品類經(jīng)營，從單一利潤變成結(jié)構(gòu)利潤，這是經(jīng)銷商規(guī)模化發(fā)展的必經(jīng)之路。也就是說，經(jīng)銷商必須充分利用核心競爭力打造的運(yùn)營平臺，使這個平臺的功能和價值無限放大，并促使平臺不斷延伸，要既能分銷品牌，又能放特約經(jīng)銷商品牌甚至代理品牌，或者自主開發(fā)的品牌，使其網(wǎng)絡(luò)資源更強(qiáng)大，服務(wù)功能更系統(tǒng)，品牌價值能更快地促進(jìn)經(jīng)銷商走規(guī)模化發(fā)展道路。
對于市場上比較成熟的大商或超商來說，他們在早期以強(qiáng)勢品牌代理為基礎(chǔ)，完成了網(wǎng)絡(luò)渠道的控制和市場規(guī)模的占有，基本上在本區(qū)域內(nèi)完成了平臺化、規(guī)模化、品牌化的打造，而且企業(yè)品牌的優(yōu)勢與競爭力還在不斷擴(kuò)大，而其他經(jīng)銷商則處于打造平臺的過程之中。
當(dāng)經(jīng)銷商有了強(qiáng)勢網(wǎng)絡(luò)，則為自己建立品牌系列打下了基礎(chǔ)。
在大商、超商的發(fā)展進(jìn)程中，有一個很鮮明的理念，盡量占有足夠多的知名品牌，以形成不同品類的品牌系列，比如白酒的名酒系列，葡萄酒的長城、張?jiān)！⑼醭盗小Ｔ谶@個過程中，他們也不排除對二線品牌的引進(jìn)，其發(fā)展思路是，一方面代理高知名度的全國性品牌，用其強(qiáng)大的品牌力來開發(fā)、拓展原有的網(wǎng)絡(luò)渠道;另一方面代理全國性的二線品牌，以保證下游經(jīng)銷商和自身的利潤，形成有效資源互補(bǔ)效果。所以，在經(jīng)銷商規(guī)模化、平臺化發(fā)展的過程中，一些自身渠道網(wǎng)絡(luò)不夠完善、競爭力不夠突出、品牌產(chǎn)品不具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商在競爭中逐漸被淘汰。隨著這部分商家的減少，逐漸形成了超商、大商壟斷區(qū)域市場的局面，使其規(guī)模化發(fā)展越來越大。
離不開下游渠道的擁有
經(jīng)銷商下游渠道的擁有，一般包含三個方面：
自建終端網(wǎng)絡(luò)，比如吉馬以福建漳州為根據(jù)地的吉馬連鎖超市。其優(yōu)勢在于，一是可以獲得更高的利潤;二是在與廠家談判時，具備了更多、更具體的資源實(shí)力。
聯(lián)合分銷商，抱團(tuán)打天下，比如商源的“共好”模式。這種“共好”模式在某種程度上可以看作是超商強(qiáng)化終端渠道的一種方式，這種方式可以施行，但必須要有強(qiáng)有力的后盾支持，即上游企業(yè)能夠提供穩(wěn)定且具有足夠利潤空間的產(chǎn)品，同時給予大力度的市場支持，一級代理商需要借此吸引分銷商，商源在運(yùn)作伊力特白酒方面就具備了這個優(yōu)勢。商源在杭州市區(qū)掌控大量終端店面，但其要向更廣的區(qū)域輻射，則需借助外圍市場的分銷商來完成，再加上終端競爭加劇帶來的成本提升和相應(yīng)規(guī)章制度建立后限制了市場操作方式等，都在一定程度上對經(jīng)銷商直控終端網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了影響。因此，通過資本與分銷商建立聯(lián)盟，不失為一種延伸直控終端的方法。
