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在全球市場上，問題越來越復雜化，沒有人能做到無所不能，因此，谷歌的人事高級副總裁Lazlo Bock才會說，謙卑是他考察新員工的指標之一。他解釋說：“你的最終目標是大家如何通力合作解決問題。我已經(jīng)做了自己該做的，就該退后。”Bock說：“謙卑不光是給別人出力的機會，也是對自己知識的謙卑。沒有了這種謙卑，就無法進步。”
Catalyst網(wǎng)站最近的一項研究證明了這種說法。研究顯示，要想營造一個讓背景各異的員工都有歸屬感的環(huán)境，領導者身上必須具備四種品質(zhì)，而謙卑就是其中之一。我們針對1500多名來自澳大利亞、中國、德國、印度、墨西哥和美國的員工所做的調(diào)查顯示：領導者身上利人或者無私的作風會提升員工(無論男女)對自己工作團隊的歸屬感。
這種作風表現(xiàn)為：
1)行為謙卑，能聽得進批評，勇于認錯;
2)允許下屬學習和發(fā)展;
3)有勇氣，例如，為了集體的利益甘冒個人風險;
4)放手讓下屬負責到底。
覺得領導有利人品質(zhì)員工稱自己有了更大的創(chuàng)新性，在新產(chǎn)品創(chuàng)意和改進工作方法方面給了很多建議。而且，他們提到自己會更有團隊意識，會主動承擔起沒來的同事留下的任務—— 這種間接效果會更加提升他們的團隊歸屬感。
我們的研究還發(fā)現(xiàn)，兩種潛在的不同感受結(jié)合在一起，讓員工有了歸屬感，這就是獨特感和歸屬感。員工在團隊中的特殊才能和技術得到認同能讓他有獨特感，而和其他員工之間的重要共性會讓他有歸屬感。
如何掌握兩者之間的平衡對領導者來說比較棘手，太強調(diào)員工的特殊性會讓他的歸屬感下降。不過，我們發(fā)現(xiàn)，能掌握好這種平衡的領導者，身上很重要的一個共性就是利人，幾乎無一例外。
盡管如此，我們的研究還是有了一個常見甚至普遍的啟示：要想提升員工的歸屬感并因此而獲益，領導者必須具有無私這種領導風范。以下是一開始要采取的具體辦法，是根據(jù)我們最近的研究和一直以來對羅克韋爾自動化公司領導能力培養(yǎng)模式的研究制定的：
拿自己的錯誤當反面教材。當領導者展示自己的成長過程時，其實是讓其他人的成長和學習有了可參照的依據(jù);承認自己有缺點，會讓其他人覺得他們犯錯也沒什么大不了。我們也往往會親近那些敢于暴露自己缺點和錯誤的人——他們顯得更加“人性化”，更像我們自己。領導謙卑的表現(xiàn)會讓下屬意識到大家都是一樣的人，有著相同的目標。 這一點在人員結(jié)構(gòu)比較復雜的團隊表現(xiàn)得尤為突出。
要溝通，不要辯論。表現(xiàn)謙卑的另一個做法是對不同的觀點要真正地去溝通。太多時候，領導者總想說服別人，總想爭到最后證明自己是對的。他們太急于證明自己說得對而錯失了了解別人觀點的機會。包容的領導者會謙遜地選擇讓別人先說。這樣做不僅讓自己學到了東西，而且也肯定了別人的獨到見解。
包容不確定性。含糊和不確定在當今企業(yè)環(huán)境中是常事，為什么不干脆包容呢?當領導者謙虛地承認自己不是所有事都能解決時，就給了其他人站出來解決問題的機會，而且，還會讓大家產(chǎn)生相互依賴感。下屬們會明白，最好的辦法依靠彼此，共同解決復雜、權限不明的問題。
給下屬當“下屬”。包容的領導會讓別人當“領導”。這種角色互換不僅有利于下屬的職業(yè)發(fā)展，也讓領導有機會換個角度看問題，對他們在人員結(jié)構(gòu)復雜的團隊中有效地工作非常重要。
羅克韋爾自動化公司是一家為制造業(yè)提供自動化、控制和信息技術解決方案的一流公司。像他們那樣，用上面介紹的各種方式體現(xiàn)謙卑，對促進包容性企業(yè)文化非常必要——而這種企業(yè)文化在羅克韋爾的領導者看來，對他們管理全球各式各樣的員工非常重要。
他們體現(xiàn)這種領導模式的關鍵策略之一就是玻璃魚缸式會議——一種促進交流的做法。這種會議經(jīng)典的情形是：屋子中央由人數(shù)不太多的員工和管理者圍成一圈，更多的員工則圍坐在四周。員工相互之間以及與管理者之間可以隨意地談任何話題，還會受邀參與最核心的話題討論。這種會議每年在不同場地要舉行數(shù)次，而管理者照例會在隨意的交談中體現(xiàn)出謙卑，向員工承認自己也有力所不及的時候，或分享自己成長和發(fā)展的歷程。
2007年，公司開始實行同性婚姻福利政策后不久的一次魚缸式會議上，一位有著虔誠宗教信仰的員工表達了自己對這項新福利政策的擔憂——而且是當著數(shù)百位員工的面。一位高層領導當時并沒有急于辯解，而是很技巧地引導這位員工進行溝通，問他問題，試探著了解他的想法。
通過這種方式，這位領導認可了此員工及其他持相同觀點員工的看法。其他領導也講述了自己在堅持宗教信仰和擁護公司‘公平對待每個員工’這一政策之間碰到的問題和解決辦法。諸如此類的對話對羅克韋爾自動化公司產(chǎn)生了顯著的影響，提升了員工對管理者的信任度，使他們對公司更上心，更有歸屬感——盡管有分歧。
羅克韋爾的例子顯示，不能把領導者的無私錯認為軟弱。做到上面所講的謙卑需要很大的勇氣。然而，令人遺憾的是，這種勇氣并不總會得到鼓勵。選拔人才時，更多機構(gòu)應該效仿谷歌、羅克韋爾和其它公司的做法，重新思考好的領導者該是什么樣，不要像往常那樣，選擇只考慮自我提升的人。
