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中國電鍍網(wǎng)資訊：從哥倫布開辟新航線以來，人們逐漸打破了自然地理的藩籬，發(fā)展成今天的“地球村”。如今，全球化已經(jīng)是一個避不開的話題，跨國公司就是在這樣的潮流中產(chǎn)生的。從國內(nèi)市場走向國際市場，預(yù)示著公司要重新考慮組織與管理問題;全球經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，預(yù)示著公司要在考慮之后再考慮。作為研究跨國公司管理的學(xué)者，高沙爾與巴特利特的《跨邊界管理》一書提出了自己的見解。他們認為，很多失敗的跨國公司，實際并未能解決“跨國”問題，只不過是把一個公司擴大到國外經(jīng)營而已。真正的跨國公司，不僅需要走出國門，而且需要實現(xiàn)由單一向多元的轉(zhuǎn)變。
環(huán)境-戰(zhàn)略影響下的跨國經(jīng)營模式
根據(jù)行業(yè)特征制定戰(zhàn)略，這是很多公司的一貫做法。在經(jīng)濟全球化早期，市場、技術(shù)和需求等國別差異因素對公司的影響并非十分明顯，因此，很多公司采用“單焦點”做法，尋找自己在行業(yè)中的著力點。高沙爾把這種單焦點進行跨國經(jīng)營的公司模式分為三種：多國型公司(multinational companies)、全球型公司(global companies)和國際型公司(international companies)，如表1所示。
市場環(huán)境和行業(yè)特性，是公司制定主導(dǎo)戰(zhàn)略的兩個重要方面。這三種類型的公司，能夠形成自己的關(guān)鍵戰(zhàn)略能力。多國型公司以對地方差異做出敏銳反應(yīng)的強大分支機構(gòu)而取勝，全球型公司通過集中的國際規(guī)模的經(jīng)營以建立成本優(yōu)勢，國際型公司以在世界范圍內(nèi)利用由母公司擴散出的知識與能力而見長。然而，一旦市場環(huán)境和行業(yè)特性不再穩(wěn)定，它們都將不再穩(wěn)操勝券。要走出這種困境，就必須適應(yīng)市場和行業(yè)變化的要求，用多元的戰(zhàn)略能力去應(yīng)對多元的市場和行業(yè)。這就是說，必須拋棄傳統(tǒng)的單一主導(dǎo)戰(zhàn)略構(gòu)建的組織模式，代之以擁有多元戰(zhàn)略能力的全新的組織模式，即具有全球競爭力、國際適應(yīng)力和全球型學(xué)習(xí)能力的跨邊界(transnational)經(jīng)營管理模式(與前三種公司模式對應(yīng)，可稱為跨國型公司)。高沙爾認為，他研究中所涉及的企業(yè)，尚沒有一個能全面擁有這種全新管理模式，但是他發(fā)現(xiàn)，“所有的在競爭中生存下來的公司都發(fā)展了這種組織的某些特征和能力，并使它們自己向著理想中的形態(tài)發(fā)展”。
高沙爾總結(jié)了九個取得成功的現(xiàn)有公司，結(jié)論是：“企業(yè)的表現(xiàn)主要取決于其主要的戰(zhàn)略能力是否與該行業(yè)主導(dǎo)的戰(zhàn)略需求相匹配。”如圖1。
高沙爾認為，響應(yīng)能力、效率和知識的轉(zhuǎn)移對每一行業(yè)而言，必然有一樣是最重要的。既然擁有這些戰(zhàn)略能力能夠給企業(yè)帶來較好的回報，那么研究這些戰(zhàn)略能力背后的作用機理就顯得非常重要。
市場響應(yīng)的靈敏性，是企業(yè)在國際經(jīng)營中抓住商機的關(guān)鍵能力。要做到這一點，需要及時發(fā)現(xiàn)市場中的空白和差異。有的行業(yè)，消費者的需求偏好存在著明顯的地方性差異，從而對子公司戰(zhàn)略方針的需求也會不同。這種行業(yè)被高沙爾稱為多國型行業(yè)(multinational industry)。與這種市場結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的是聯(lián)合利華采取的多國戰(zhàn)略。采用多國型模式的公司，由于市場需求的迥異及其松散性，公司在各國建立能對當?shù)匦枨蠹皺C會反應(yīng)靈敏的分支機構(gòu)，總部避免下達指令，而是給它們以最大限度的自由，讓它們能敏銳地嗅到所在國市場的“風(fēng)吹草動”，靈活經(jīng)營。在這樣一種公司模式中，帶給企業(yè)最大利益的就是響應(yīng)性。
具有相同消費傾向的行業(yè)，稱為全球型行業(yè)(global industry)。這種行業(yè)需要的是全球規(guī)模，而非地區(qū)差異。在這種行業(yè)，提高效率的前提是統(tǒng)一產(chǎn)品標準，進行規(guī)模生產(chǎn)。統(tǒng)一的產(chǎn)品針對的是同一的市場，即消費者的需求偏好趨同。這種行業(yè)采用全球型的公司模式，進行總公司控制下的集中生產(chǎn)，效率的提高會起到其他兩種模式達不到的效果。
產(chǎn)品生命周期短，產(chǎn)品更新需要公司內(nèi)部在技術(shù)、知識的及時共享上緊密合作，這種屬性的行業(yè)稱為國際型行業(yè)(international industry)。在這種行業(yè)中，“成功的關(guān)鍵將取決于向海外分支機構(gòu)轉(zhuǎn)移知識的能力以及能否靈活有效地對產(chǎn)品的生命周期進行管理”。
總之，響應(yīng)快慢、效率高低以及學(xué)習(xí)能力，在每個行業(yè)的不同增值階段有不同的要求。簡單說，多國型行業(yè)靠響應(yīng)，全球型行業(yè)靠效率，國際型行業(yè)靠學(xué)習(xí)。但到了20世紀80年代以后，情況有了變化，單一能力不足以持久取勝。當很多行業(yè)由單一的主導(dǎo)力量轉(zhuǎn)變?yōu)閺?fù)雜的主導(dǎo)力量共同作用時，處在這些行業(yè)中的公司也要及時調(diào)整自己的戰(zhàn)略能力。“如今沒有一家公司能靠一種一維的戰(zhàn)略獲得成功，無論這種戰(zhàn)略是注重效率、響應(yīng)性還是運用母公司知識與財富的能力。要想獲勝，這些公司就要把這三個目標合而為一。”高沙爾把這些行業(yè)稱之為跨國界行業(yè)(transnational industry)，它的最大特征是：由全球效率、地區(qū)響應(yīng)能力和在世界范圍內(nèi)運用創(chuàng)新與知識的能力這三種需求共同驅(qū)動。
組織管理傳統(tǒng)的影響
環(huán)境的變化促使戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，然而任何戰(zhàn)略的改變都要立足于傳統(tǒng)之上。高沙爾認為，“一個公司能否有效塑造與運用其新的戰(zhàn)略能力取決于其現(xiàn)有的組織屬性—它在過去幾十年中形成的對資產(chǎn)與才能的配置方案;它對于不能快速轉(zhuǎn)移的管理職責(zé)與權(quán)力的分配;以及在任何結(jié)構(gòu)變動之后都不易發(fā)生變化的現(xiàn)存人際關(guān)系。這些屬性共同構(gòu)成了我們所說的公司的管理傳統(tǒng)。”在高沙爾眼里，組織管理傳統(tǒng)是雙刃劍，“管理傳統(tǒng)可以成為公司最重要的一項資產(chǎn)—公司核心競爭力的潛在來源，但也可以成為一項巨額的負債，因為它抵制變化，也就阻礙了公司戰(zhàn)略能力的重整與擴張。”
組織管理傳統(tǒng)包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、責(zé)任分配、主要管理風(fēng)格以及組織的價值觀，它們并不是由單一因素作用而形成的。高沙爾發(fā)現(xiàn)，對管理傳統(tǒng)形成最具影響力的因素有三個。
領(lǐng)導(dǎo)對公司模式和秩序的影響。領(lǐng)袖對組織的影響極大，尤其是強勢的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們的信念和價值觀，在企業(yè)發(fā)展中留下了深深的烙印，比如老沃森對IBM的影響、松下幸之助對松下公司的言傳身教等。
公司所在國文化對潛在價值觀及行為方式的影響。要想在海外經(jīng)營發(fā)展，就必須對當?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)、消費者偏好了如指掌。在這個耳濡目染的過程中，管理者會不知不覺被“同化”。這樣，“受各地影響的行為特點成為公司‘做事的方法’及其塑造國際組織結(jié)構(gòu)與方法中必不可少的一部分”。
組織歷史的影響。組織的發(fā)展無法割斷，無視自己的“遺傳基因”，妄想進行“基因突變”，往往會威脅到組織的生命。高沙爾認為，“管理層決定擴展海外業(yè)務(wù)時的背景以及它實現(xiàn)這一決定時所處的環(huán)境同樣有著深遠的影響。在決定資產(chǎn)配置和組織結(jié)構(gòu)的過程中作出的有關(guān)產(chǎn)品、市場和經(jīng)營模式的簡單抉擇將限制企業(yè)以后發(fā)展的可能性。對于由多種易變的經(jīng)濟、政治和社會因素共同作用的國際經(jīng)營環(huán)境來說歷史背景就顯得尤為重要。”
不同的管理傳統(tǒng)形成不同的組織結(jié)構(gòu)，高沙爾把它們梳理為三種模式：一是與多國公司對應(yīng)的分權(quán)聯(lián)盟(decentralized federation)，二是與國際公司對應(yīng)的協(xié)同聯(lián)盟(coordinated federation)，三是與全球公司對應(yīng)的集權(quán)中心(centralized hub)。
這些公司的組織特征如表2。
可以看出，這三種組織結(jié)構(gòu)在取得全球效率、地區(qū)差異性以及跨國開發(fā)運用知識的能力方面并不具有同等優(yōu)勢，只有單一優(yōu)勢，“魚和熊掌不可兼得”，獲得一個就必須舍棄另一個。在面對多元化的經(jīng)營需要，對組織能力有多方面要求的跨國經(jīng)營時，就表現(xiàn)出表3所列的不足。
跨國型公司的組織模式
跨國型公司需要突破“只能這樣，不能那樣”的思維方式，使組織能同時獲得全球效率、地區(qū)差異化以及知識學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的共享所帶來的收益。高沙爾指出：“為了取得全球競爭優(yōu)勢，成本與收入應(yīng)同時考慮，效率與創(chuàng)新同樣重要，而公司各部門都應(yīng)進行創(chuàng)新。”靈活地根據(jù)情況進行差異化對待，這是跨國經(jīng)營走出困境的有效途徑。
在資源和能力配置上，有些資源和能力可以集中在國內(nèi)，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，保護某些核心能力;有些資源和能力也可以集中在國外，比如利用低廉勞動力及對稀缺資源的配置;也有一些資源可以根據(jù)情況分散在各地，比如潛在規(guī)模經(jīng)濟小于差異化帶來的效益，為避免依賴性而增強地方創(chuàng)造性，以及應(yīng)對政治、社會、自然等不穩(wěn)定因素時，該集則集，當散則散。但需要注意的是，分散的資源并不各自為政，而是通過公司網(wǎng)絡(luò)互相聯(lián)系，能夠?qū)崿F(xiàn)整合。
在母子公司的不同角色上，全球型公司以標準化的產(chǎn)品為依托，強調(diào)的是全球效率，子公司幾乎完全服從總部。多國型公司強調(diào)的是各地的差異，由此需要為各國特制產(chǎn)品和戰(zhàn)略;國際組織采取了中庸之道，“它們讓各子公司從包含多種產(chǎn)品和工藝的菜單上進行選擇，有時也許還會允許它們稍加改動以適應(yīng)當?shù)氐那闆r。”高沙爾發(fā)現(xiàn)，它們有一個共同之處，就是假定“子公司的角色就在當?shù)兀浠顒右矁H限于自己的環(huán)境之內(nèi);總部的角色是基于全球的，其決定將影響公司在各個市場上的經(jīng)營”。但是，當行業(yè)既要求標準化產(chǎn)品，又要求個性化產(chǎn)品時，多國型和全球型公司就捉襟見肘。跨國型公司的地方響應(yīng)性和經(jīng)濟效率都是必不可少的，這就需要根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭地位和戰(zhàn)略任務(wù)的不同，進行差異化管理，即讓不同市場的子公司扮演不同的角色，同時在經(jīng)營、產(chǎn)品和職能上都進區(qū)別對待。
公司知識資源(包括科技、管理、信息)的共享，是企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。如果每個子公司之間有“專利”意識，那么勢必阻礙知識資源在公司內(nèi)部的流動，削弱公司的整體競爭力。多國型公司通過各地分支來創(chuàng)新，全球型和國際性公司依靠總部機構(gòu)來創(chuàng)新，這些組織在知識資源交流上是單向流動，要么是中央流向地方，要么是地方獨自享用。跨國公司與之不同，在跨國公司，“對新出現(xiàn)的國際機遇，跨國組織會同時使用中央機構(gòu)與各子公司的資源來為其分布在各地的機構(gòu)提供解決方案，而不是僅運用一個中央方案(像全球型和國際型組織一樣)或是為不同的環(huán)境提供不同的方案(像多國型組織)”。
跨國組織的戰(zhàn)略能力構(gòu)建
與跨國行業(yè)相適應(yīng)，跨國組織需要具備三方面的戰(zhàn)略能力：全球化的效率、區(qū)域性的響應(yīng)力和在世界范圍內(nèi)有效開發(fā)并擴散創(chuàng)新的能力。
1.建構(gòu)一體化網(wǎng)絡(luò)來塑造競爭力
在從傳統(tǒng)組織模式向跨國組織模式轉(zhuǎn)變的過程中往往會涉及到公司重組。高沙爾強調(diào)，任何公司在走向世界的過程中，只能在原有基礎(chǔ)上進行變革。從飛利浦、松下等公司的實踐來看，它們在變革中遵循著兩個簡單原則：(1)對保護和加強自己現(xiàn)有資產(chǎn)和能力與開發(fā)新的資產(chǎn)和能力同等對待;(2)在創(chuàng)新能力方面，首先考慮如何彌補自身的不足，而非模仿競爭對手。在這兩個原則下，傳統(tǒng)公司的跨國化過程表現(xiàn)出向同一種結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢，這種結(jié)構(gòu)就是“一體化網(wǎng)絡(luò)”(integrated network)。
一體化網(wǎng)絡(luò)能夠使公司整合效率、響應(yīng)性和創(chuàng)新三重戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織上的分散化、專業(yè)化和相互依存。分散化是為了響應(yīng)不同區(qū)域的需求偏好，同時可以充分利用當?shù)氐囊爻杀静町惒⒎稚L(fēng)險。專業(yè)化是為了形成有效的規(guī)模經(jīng)濟。相互依存是為了實現(xiàn)“中樞神經(jīng)”與“四肢”之間的協(xié)調(diào)。要營造相互依存關(guān)系并非易事，不是建立一個新機構(gòu)就能實現(xiàn)的，需要通過營造產(chǎn)品、職能和各地管理集團之間的相互依存來實現(xiàn)。“從本質(zhì)上來說，它們的方法是讓每個群體為了實現(xiàn)自己的利益而合作，這樣就使整合與協(xié)作可以自我實施。”
2.通過角色定位來發(fā)展靈活性
對資源、市場和廉價勞動力的尋求，是造成跨國企業(yè)海外擴張的主要原因。由于受不同管理傳統(tǒng)的影響，跨國組織結(jié)構(gòu)也不一樣。高沙爾把以往的跨國子公司組織模式概括為三類：一是多國型的聯(lián)合國模式(UNModel Assumption)，二是總部金字塔綜合征(The Headquarters Hierarchy Syndrome)，三是前兩種模式折中形成的對稱金字塔結(jié)構(gòu)(symmetrical hierarchy)。所謂聯(lián)合國模式，是指各個子公司具有經(jīng)營和戰(zhàn)略自主權(quán)。所謂總部金字塔綜合征，是一種高度集權(quán)模式，總部與子公司是明確的上下級關(guān)系，決策和資源都集中在總部。所謂對稱金字塔，是“聯(lián)合國”和“金字塔”的結(jié)合，以無差異的結(jié)構(gòu)及剛性的管理方法來經(jīng)營，將復(fù)雜的戰(zhàn)略簡單地分解為子公司與總部兩部分互相對應(yīng)。
高沙爾認為，要適應(yīng)跨國經(jīng)營的新需要，就得擺脫過去的這三種角色模式。從尋求稀缺新信息和新知識、運用各地資產(chǎn)的組合進行越來越復(fù)雜的價值創(chuàng)造出發(fā)，高沙爾提出，依據(jù)子公司的能力和資源，以及在當?shù)氐膽?zhàn)略重要性，可以把子公司的角色分為四種：戰(zhàn)略領(lǐng)袖(strategic leader)、貢獻者(contributor)、執(zhí)行者(implementer)、黑洞(blackhole)。
戰(zhàn)略領(lǐng)袖：這類子公司在當?shù)鼐哂兄匾膽?zhàn)略地位，并且有強大的能力，它們能夠更早發(fā)現(xiàn)變革的前兆，而且能全力分析變革有可能帶來的機遇，并作出恰當?shù)慕M織響應(yīng)。這種子公司，應(yīng)該被視為總部的合作伙伴。
貢獻者：這類子公司能力很強，但是當?shù)厥袌龅膽?zhàn)略地位有限，過多的能量無法在當?shù)蒯尫牛鼈儠蔀槟腹精@益的來源，總部可以利用子公司的資源在其他市場創(chuàng)造價值。
執(zhí)行者：這類子公司“僅有能力維持當?shù)胤菓?zhàn)略市場的經(jīng)營，總公司對該市場的資源投入也反映出市場的有限潛力”。它們雖僅是公司價值鏈的傳送者，但肩負著公司的經(jīng)濟生存能力和獲取支持公司戰(zhàn)略與創(chuàng)新進程資源的任務(wù)。執(zhí)行者偏重的是效率，它們的效率與戰(zhàn)略領(lǐng)袖和貢獻者的創(chuàng)造力同樣重要，因此，這一角色對公司規(guī)模化和多元化起著重要作用。
黑洞：這類子公司所處國家的戰(zhàn)略地位比較高，但是其自身沒有強大的能力來充當戰(zhàn)略領(lǐng)袖角色，而且難以改變這種劣勢地位。應(yīng)對這種情況的辦法要么是利用當?shù)氐膶W(xué)習(xí)可能性提高其能力，要么是總部予以高度扶持，但補救的難度較大。
對于子公司的發(fā)展來說，不僅要準確定位子公司的角色，而且要防范這種角色定位對子公司的負面暗示效應(yīng)。
高沙爾發(fā)現(xiàn)，“當一些管理者發(fā)現(xiàn)他們所處的低增長行業(yè)被歸入追隨者或搖錢樹行列時就變得不思進取，意志消沉。而在那些被指定為他人戰(zhàn)略執(zhí)行者的單位中，技術(shù)萎縮，企業(yè)家精神壞死，所有的創(chuàng)新火花都會熄滅。”因此，組織激勵是影響角色成效的制約因素。高沙爾認為，可以讓不發(fā)達或較小的單位在一些非關(guān)鍵產(chǎn)品中扮演領(lǐng)袖或貢獻者角色，讓它們關(guān)注自己核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，以起到激勵作用。
在子公司的角色定位中，還要警惕另一種思維慣性，即認為總部以及處于總部所在地的本土企業(yè)應(yīng)該扮演領(lǐng)袖角色。
3.以學(xué)習(xí)促進多元創(chuàng)新方法
創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動力。創(chuàng)新產(chǎn)生的知識，通過組織內(nèi)部共享，可以不斷地推進企業(yè)發(fā)展。高沙爾發(fā)現(xiàn)，成功的公司一般都能敏銳感覺到隨時隨地會出現(xiàn)的市場或技術(shù)趨勢，能創(chuàng)造性地響應(yīng)不同地域的機遇和威脅，能以一種迅捷的方法在全球有效利用它們的新觀點和新產(chǎn)品。
傳統(tǒng)上的創(chuàng)新，有中央創(chuàng)新和當?shù)鼗瘎?chuàng)新兩種方法。前者是指在子公司所在國發(fā)現(xiàn)機遇，由母公司集中資源創(chuàng)造新產(chǎn)品和新工藝，然后將其運用于全球市場;后者是指由各國子公司用自己的資源和能力自主創(chuàng)新，以響應(yīng)當?shù)氐沫h(huán)境需求。新的跨國創(chuàng)新方法是由這兩種傳統(tǒng)方法演變而來，可以稱之為借力地方型(locallyleveraged)和全球聯(lián)動型(globallylinked)。前者是指運用各子公司的資源和能力進行創(chuàng)新，但要服務(wù)于公司的全球經(jīng)營;后者是指把全球的各種資源和能力都聯(lián)系起來，在總部和子公司兩個層面上共同進行創(chuàng)新及運用，在這一過程中，每個單位都貢獻出自己獨特的資源，使整個公司一致地對各種機遇作出響應(yīng)。這些方法各有優(yōu)劣，如表4所示。
跨國公司在創(chuàng)新過程中，必須加強中央創(chuàng)新的可行性，提高地方創(chuàng)新的效率，并為跨國型創(chuàng)新創(chuàng)造條件。在高沙爾所研究的樣本公司中，沒有一家做得十全十美，但是，它們通過學(xué)習(xí)，逐漸創(chuàng)造出一種內(nèi)在差異化的組織，使每個單位能在其參與的創(chuàng)新過程中發(fā)揮出最大效用。高沙爾以例證方式對跨國經(jīng)營的創(chuàng)新作了說明。
中央創(chuàng)新的典型是松下公司。松下的成功主要靠三種組織機制：一是取得子公司對創(chuàng)新過程的投入，二是確保開發(fā)與市場需求相聯(lián)系，三是控制從開發(fā)到推廣再到銷售中的責(zé)任轉(zhuǎn)移。在保證子公司與總部的聯(lián)系方面，松下克服了研發(fā)者不了解市場需求和接受研發(fā)成果者不盡心盡力兩個主要問題，使子公司能在市場需求方面給總部以影響，總部又能對戰(zhàn)略和計劃(包括新成果的運用)的執(zhí)行進行協(xié)調(diào)與控制。在開發(fā)與需求的聯(lián)系方面，松下采用了“內(nèi)部市場機制”做法。中央研究實驗室(CRL)既從事由總部確定的“公司總體項目”，又從事自選的與特定產(chǎn)品事業(yè)部相關(guān)的一般項目。前者由公司董事會直接提供所需資金，后者由CRL舉辦年度展覽和會議供事業(yè)部選擇，同時由各事業(yè)部根據(jù)自身需要選擇與自己利益吻合的項目給予資助。在責(zé)任轉(zhuǎn)移的管理方面，松下通過人的轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)協(xié)調(diào)，比如讓研究人員先做五至八年純粹研究工作，再到產(chǎn)品事業(yè)部做五年應(yīng)用研究與開發(fā)，再到生產(chǎn)職能部門擔(dān)任管理者。
當?shù)鼗瘎?chuàng)新的典型是飛利浦公司。飛利浦的成功主要靠總部對各地管理層的授權(quán)，建立有效聯(lián)結(jié)地方管理者和總部決策機構(gòu)的機制，促使每個子公司之間的緊密聯(lián)系。對地方的授權(quán)通過組織資產(chǎn)、資源和權(quán)力的分散來實現(xiàn)，保證子公司可以對當?shù)貑栴}進行創(chuàng)新嘗試;總部在決策中盡可能對子公司的觀點和做法給予認同和支持，樂于聽取它們的意見;在協(xié)調(diào)子公司的相互聯(lián)系方面，飛利浦采用傳統(tǒng)做法，通過一個技術(shù)、商務(wù)及財務(wù)職能負責(zé)人組成的委員會來協(xié)調(diào)。
新的跨國型創(chuàng)新方面，愛立信、寶潔和日本電氣公司各有所長。“在跨國企業(yè)中，機遇(或危機)和資源通常并不處在一個地方。”因此，跨國公司需要運用現(xiàn)有的資源和能力去抓住可能出現(xiàn)在任何地方的機遇，如用歐洲的能力處理非洲的事務(wù)，用亞洲的資源進行拉美的競爭。要做到這些，需要形成組織各單位資源和責(zé)任的相互依存性，有強大的跨單位整合安排，在管理態(tài)度上對公司的認同感及發(fā)達的全球視角。
真正做到跨國創(chuàng)新，必須面對這樣一種組織困境：既要避免不同創(chuàng)新方法的各自缺陷，又要實現(xiàn)多種方法的協(xié)同。比如，當?shù)鼗瘎?chuàng)新需要地方子公司擁有足夠的資源及自主權(quán)，而中央創(chuàng)新需要資源向總部的集中以及對子公司的嚴密控制，這兩種方法明顯是矛盾的。高沙爾指出，跨國型公司在這一困境中取得成功的奧秘在于創(chuàng)新多元化，不是在所有子公司都推行同一種創(chuàng)新方法，而是對不同的子公司區(qū)別對待。比如，戰(zhàn)略領(lǐng)袖角色的公司與執(zhí)行者角色的公司，其創(chuàng)新方式是迥異的。
