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如果你的員工老是懷有敵意，無論你的多么的富有性，你是多么聰明的，一切都有可能。你遲早會(huì)遇到這種情況：你的員工，不知何種原因，甚至在認(rèn)識(shí)你之前，就認(rèn)為你是反基督者。也許他們?nèi)匀粸橐粋€(gè)深受愛戴的的離去而惋惜，或者你來自一個(gè)他們?cè)骱薜牟块T，再或者可能你的員工是一群憎恨權(quán)力的頑固派。你該如何開展以后的工作?
1995年，卡爾·弗瑞科被派到紐約的一家急診醫(yī)院一群難以相處的內(nèi)科醫(yī)生。你不得不意識(shí)到這些困難：每個(gè)醫(yī)生的做事方式都不同，并且像抵抗新型細(xì)菌實(shí)驗(yàn)一樣強(qiáng)烈地反對(duì)革新。卡爾·弗瑞科說：\"這像馬上把20個(gè)小企業(yè)合并在一起。\"
更糟糕的是，弗瑞科還面臨三大困難：他不是內(nèi)科醫(yī)生，他完全是個(gè)門外漢，一個(gè)獲得MBA學(xué)位者--對(duì)那些醫(yī)院的老油條來說，所有這些都是難以接受的。這正是考驗(yàn)技術(shù)的時(shí)候。弗瑞科所做的，他學(xué)習(xí)的方法很有借鑒意義。
首先，他估計(jì)了員工對(duì)他的看法。\"對(duì)于我的意圖他們都很迷惑\"，他說，\"他們認(rèn)為我不是省油的燈，我只會(huì)對(duì)他們說不。\"事實(shí)上，盡管弗瑞科并不認(rèn)為他是鋒芒畢露的人，但他確實(shí)有改進(jìn)運(yùn)作流程的野心。基于這些判斷，他聰明地選擇了最初不去依靠他的員工。他必須首先贏得他們的信任和信心，然后他才有希望實(shí)施他的重大項(xiàng)目。\"一些與我處境相同的人所犯的最大的錯(cuò)誤是他們總是想盡早實(shí)行主要\"，他說，\"他們對(duì)人們要求得太多并且想盡快現(xiàn)狀。\"他選擇了有爭議但是必定會(huì)帶來回報(bào)的方法。例如，他使醫(yī)生響應(yīng)聯(lián)合供應(yīng)以獲取更大的折扣空間并不困難。這些都是大家能夠理解的，并且以后的收益為他贏得了額外的益處。緊接著，他馬上推行他的關(guān)于的建議，他認(rèn)為這種儲(chǔ)蓄方式必定并且毫無異議。不過當(dāng)需要以前的經(jīng)濟(jì)記錄，醫(yī)生們猶豫了，他們認(rèn)識(shí)到這是節(jié)省成本所做的，但他們并不愿與別人共享信息。
弗瑞科并沒有強(qiáng)制推行這種政策，他成立了一個(gè)財(cái)團(tuán)，挨個(gè)說服醫(yī)生們加入。他花費(fèi)了整整一年的勸說一個(gè)頑固的臨床大夫加入財(cái)團(tuán)，這位大夫最終加入并且發(fā)現(xiàn)這種方式更加保險(xiǎn)、有效，提高了收入的40%，減少了成本的30%。很自然，她對(duì)這個(gè)系統(tǒng)著迷，很快，其他人也開始加入。
弗瑞科同時(shí)盡力使他的內(nèi)科醫(yī)生他并不是虛妄的人。\"我告訴他們我不會(huì)給他們強(qiáng)加任何讓他們妥協(xié)的東西。\"弗瑞科說。在醫(yī)療隊(duì)了他制定的最低行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他允許他們使用不同軟件并保持他們各自的系統(tǒng)。當(dāng)有一方的軟件達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，90%的醫(yī)療隊(duì)都做了轉(zhuǎn)換。
弗瑞科學(xué)到的最重要的是閉上嘴巴傾聽。這樣做了以后，他發(fā)現(xiàn)醫(yī)生的抱怨大部分并不是針對(duì)他。\"他們只是想說出來，希望有人能擁護(hù)他們。\"有醫(yī)生認(rèn)為蹩腳的簽名有損醫(yī)院形象，于是他就抱怨這件事。盡管抱怨不斷，但對(duì)于弗瑞科來說，這仍然是次要的問題。然而，當(dāng)一個(gè)月后事情仍然沒有改觀時(shí)，醫(yī)生們的憤怒在一次會(huì)議上爆發(fā)了。弗瑞科說：\"這個(gè)問題對(duì)我來說微不足道，但對(duì)于他來說，卻至關(guān)重要。\"問題大小并不重要，重要的是醫(yī)生們自己的建議沒有受到重視。花費(fèi)一點(diǎn)來個(gè)漂亮的簽名可以預(yù)防出丑。弗瑞科如果不注意這些小事，他不會(huì)贏得信任來完成更重大的任務(wù)。\"如果他們認(rèn)為你不關(guān)心他們，他們就不再聽你的安排。\"他說。
