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領導人錯誤的溝通技巧，可能把自己送上職業(yè)生涯的絕境。傳統(tǒng)方法真的行之有效嗎?
當領導人試圖通過解釋來改變不同意見者的想法時，他得到的結(jié)果可能比毫無效果更糟糕。一個調(diào)查顯示：這種做法只能讓領導者把自己孤立起來，比他自己想象的還要嚴重。
2003年，Howell Raines從《紐約時報》總編的位置上被解雇。Howell Raines非常有管理才能，曾經(jīng)備受賞識。他對重振這份報紙有清晰的策略，對于關鍵職位有任免權。在他的任期內(nèi)，《紐約時報》獲得了空前數(shù)量的普利策獎。但是他只在位19個月就被解雇了。原因是，一個年輕記者被發(fā)現(xiàn)有剽竊和虛假報道的罪行。但真正讓他下臺的原因是：他已經(jīng)“失去了編輯部”。他沒能像一個領袖一樣，贏得編輯部同事的心和實現(xiàn)他宏偉戰(zhàn)略的愿望。
2007年，家得寶的CEO，Bob Nardelli被趕下臺。他曾被委以重任去拯救這個命懸一線的公司。6年來，他取得了銷售翻番、利潤成倍增長的成績。他被趕走的原因是他不愿意降低他的高額工資。特別是當股票下跌了7個百分點之后，他的工資高得更不能讓人接受。但是他離職的真正原因是：他沒能鼓舞激發(fā)投資者、股東、生意伙伴等等相關者，讓他們保持對他的熱情。
當解釋不再奏效
很多CEO跟Raines和Nardelli遇到的問題一樣。如果他們不能有效地鼓舞士氣，將難逃被解雇的命運。Raines和Nardelli都有繼續(xù)任職的充分理由，但是這些理由都沒能奏效，這是為什么呢?
心理學研究表明：當我們對某事確信無疑的時候，對任何與之相反信息的第一反應，就是這個信息是錯的。Raines和Nardel脫離了群眾，大家對他們的理由只會充耳不聞。這種現(xiàn)象就是“證實性偏見”。
早已有學者對此進行過研究。1979年，斯坦福大學的Charles Lord和他的同事對兩個各24個人的小組進行了試驗。兩組人一組反對死刑，一組支持死刑。Charles Lord在他們面前宣讀關于死刑的科學研究，這些研究結(jié)論中，有的支持死刑，有的則反對。Charles Lord希望能通過試驗解釋為什么那些與已有觀點相左的研究不被采納或重視。結(jié)果表明：兩組的觀點在試驗結(jié)束后更加極端。這個試驗揭示的現(xiàn)象，在很多不同的情景下都會出現(xiàn)。
傳統(tǒng)的領導力理論認為對持有懷疑和反對態(tài)度的人，應該試圖說服他們改變看法。其實這并不是個好辦法。如果一個領導人跟一個持對立態(tài)度的人進行溝通，一開始就解釋、說服，只會激起聽眾的“證實性偏見”，而那些用來說服對方的理由，也被對方看成保持觀點的證據(jù)。
因此，那些認為用討論、分析和爭辯能改變對方看法的領導人，應該反思：充斥著抽象的解釋，力圖改變對方的看法的談話，只能迅速激起對方的反感。
傳統(tǒng)的溝通方式如下：
定義問題>>分析問題>>解決方案
如果你是這么做的，那并不稀奇，你做了一個組織中“通常”大家做的事情。
這是“常識”，是“理性”的溝通方式。
如何進行有效的溝通
什么樣的語言能改變對方而又不打擊對方呢?我對此進行了10年的研究，得出的結(jié)論是：有效果的溝通來自于領導者對語言細節(jié)的關注，建立他們自己的溝通模式，以及如何運用這些模式。
成功的領導人在溝通時運用了與傳統(tǒng)方式完全不同的方法。他們首先引起對方的注意，然后刺激對方改變想法的愿望，最后補充一些解釋。
引起注意>>激起改變想法的愿望>>輔以解釋
當領導人的溝通是以這個次序展開的，它就能很好地起到鼓舞的作用。另外，成功的領導人不會止于一次溝通，這樣會讓他的追隨者認為，他們在共同創(chuàng)造未來。
當然，用什么樣的字眼不是最關鍵的。領導人的言詞會在一些情景下最有效。比如：直白的哲理去啟發(fā)對方，恰當?shù)纳眢w語言，對對方的身世有所了解。如果同時使用這些技巧，并且按照正確的順序展開談話，那么領導力會事半功倍。
有效溝通的關鍵步驟
現(xiàn)在，讓我們來看看三個關鍵步驟的細節(jié)。
第一步，引起聽眾的注意
如果領導人不能引起人們的注意，那談話還進行得有意義嗎?如果人們不聽，談話人不是白費口舌嗎?“走神”太簡單了，想想要回復的E-MAIL，計劃一下下次會議要說什么，回憶昨天晚上聚會上的笑料等等。人們可以把談話人的話當成背景音，而兀自沉浸在自己的思維里。所以第一步就是要引起他們的注意。
