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中國電鍍網(wǎng)資訊：【牛津管理評論-訊】企業(yè)情況：
嘉鴻花邊織造有限公司創(chuàng)辦于2000年，致力于花邊及彈性織帶的設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，現(xiàn)有員工730余人，是世界著名企業(yè)杜邦、迪卡儂、安莉芳、愛慕、百利安等的合作伙伴。嘉鴻公司的規(guī)模在行業(yè)內(nèi)位列前三甲，隨著我國新一輪的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，嘉鴻公司面臨著市場價格持續(xù)走低、人力成本持續(xù)上漲、原材料價格大幅度的波動、節(jié)能環(huán)境保護(hù)責(zé)任的不斷加重、市場競爭日趨激烈等因素。基于上述幾個方面的挑戰(zhàn)，嘉鴻公司提出：十二五期間要完成市場結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即由目前中低端市場向中高端市場轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo);同時提出走“內(nèi)涵式”發(fā)展的思路，即以“戰(zhàn)略目標(biāo)明確化、組織運(yùn)作高效率化、管理精細(xì)化”的三化原則作為未來公司發(fā)展的指導(dǎo)思想。嘉鴻公司亟需通過全面提升內(nèi)部管理來實(shí)現(xiàn)其“內(nèi)涵式”成長和市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)。
問題分析：
嘉鴻公司雖然具有比較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略思路，市場戰(zhàn)略目標(biāo)也非常明確，
即由低端客戶轉(zhuǎn)向中高端客戶。但是缺乏一套有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系讓其戰(zhàn)略目標(biāo)落地。嘉鴻公司內(nèi)部管理比較突出的問題有：
營銷方面的問題：營銷部門開發(fā)中高端客戶缺乏有效地手段，區(qū)域銷售經(jīng)理往往單兵作戰(zhàn)，營銷部門的工作得不到研發(fā)、工藝和生產(chǎn)幾個部門的有效地支持，主要體現(xiàn)在大貨的交期無法滿足客戶的需求，產(chǎn)品質(zhì)量無法持續(xù)保持穩(wěn)定，生產(chǎn)過程的重大異常次數(shù)和大貨返工率過高;年度銷售收入的增長到底是通過提高老客戶的份額?還是從開發(fā)新客戶那里獲取?保留老客戶需要做好公司內(nèi)部哪些工作?吸引新客戶又要做好哪些工作?營銷部門的主管沒有清晰的思路和策略，各銷售人員也沒有具體的行動計(jì)劃。
工藝、生產(chǎn)、研發(fā)和質(zhì)量方面的問題：工藝技術(shù)對外無法形成對市場的支撐，對內(nèi)無法形成對生產(chǎn)制造的指導(dǎo)。由于所處的行業(yè)原因，嘉鴻公司的工藝技術(shù)的成熟度較低，導(dǎo)致打樣環(huán)節(jié)資源浪費(fèi)很大，打了很多樣，成功率較低，造成打樣成本偏高，營銷部門的銷售人員只要拿到打樣訂單就往工藝部門輸送，并沒有考慮到工藝部門的資源有限，哪些訂單是工藝部門能滿足的，哪些是工藝部門不能滿足的。工藝部門不能滿足的訂單主要原因是：工藝部門的工程師、技術(shù)員和技師的人數(shù)有限，打樣訂單的數(shù)量上要有所控制，同時保證打樣質(zhì)量和打樣周期。
生產(chǎn)部下轄的計(jì)劃部和車間的管理問題：最大的梭織車間有員工280余人，第二大漂染車間有員工150余人，這兩個最大的車間組織架構(gòu)設(shè)置不合理，有五個層級，組織架構(gòu)過于臃腫，上下信息傳遞緩慢，人浮于事;車間內(nèi)的經(jīng)理、主管、領(lǐng)班等職責(zé)重疊。真正起作用的領(lǐng)班級主管因?yàn)楣芾砟芰Ρ∪酰瑹o法做到車間內(nèi)部有效的協(xié)調(diào)，也無法在不同車間之間有效的協(xié)作，車間經(jīng)理忙于事務(wù)性工作。生產(chǎn)車間發(fā)生質(zhì)量事故時，出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象時有發(fā)生。梭織車間的重大質(zhì)量異常次數(shù)和漂染車間的大貨返工率都明顯偏高，現(xiàn)行對車間經(jīng)理的考核指標(biāo)中并沒有關(guān)注到這些問題。計(jì)劃部常常無法按照合同的要求完成交貨期，導(dǎo)致市場部門經(jīng)常面對客戶的壓力，因?yàn)榻回浧诤唾|(zhì)量方面的原因，造成一些重要客戶的流失。采購和倉庫之間信息對接的缺失也導(dǎo)致原材料庫存過高，物料的呆料廢料的損耗過高，倉庫對原材料的進(jìn)出缺少有效地管控。
員工績效考核方面的問題：員工績效考核方面幾乎全部是使用的結(jié)果性指標(biāo)，缺少對工作目標(biāo)和指標(biāo)的合理分解、策略分析、工作計(jì)劃的分解以及合理資源的配置。五個生產(chǎn)車間缺少有效的過程管控手段。對員工的績效管理僅有績效考核，沒有績效計(jì)劃、績效過程的管控、績效結(jié)果的反愧績效改善計(jì)劃;考核指標(biāo)的目標(biāo)值的設(shè)置明顯過高，部門經(jīng)理和員工大多數(shù)情況下都很難達(dá)標(biāo);考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)采集較難，有時不準(zhǔn)確。員工績效結(jié)果與績效獎金之間的掛鉤力度較弱。對于承擔(dān)公司和部門重要指標(biāo)的干部和員工，沒有關(guān)注員工能力的發(fā)展，沒有針對性的系統(tǒng)培訓(xùn)。
經(jīng)營例會和管理報(bào)告方面的問題：沒有年度戰(zhàn)略研討會，沒有對年度指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃和設(shè)計(jì)、也沒有季度經(jīng)營檢討會，沒有形成年度目標(biāo)年度指標(biāo)策略分析工作計(jì)劃分解資源配置的管理閉環(huán)，公司指標(biāo)中僅僅關(guān)注銷售收入和凈利潤。月度的績效會議流于形式，副總們就各項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)和未達(dá)標(biāo)僅僅進(jìn)行宣讀，對于沒有達(dá)標(biāo)的重要指標(biāo)沒有進(jìn)行原因分析，策略方法的分析，改善計(jì)劃的分析。沒有形成正式的管理報(bào)告，年度、季度、月度的管理報(bào)告沒有相互關(guān)聯(lián)。
解決方案：
首先對嘉鴻公司的戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡進(jìn)行了開發(fā);通過設(shè)計(jì)高端客戶銷售收入比重指標(biāo)來牽引各銷售部門將客戶瞄準(zhǔn)那些中高端客戶，同時對各銷售部鎖定并準(zhǔn)備開發(fā)的中高端客戶的價值主張進(jìn)行了深入的研討和分析，這樣由客戶價值主張導(dǎo)出內(nèi)部運(yùn)作的核心流程，也就是戰(zhàn)略主題，通過提煉核心流程指標(biāo)來解決客戶的價值主張;針對老客戶的價值主張，即質(zhì)量、交期、成本、服務(wù)等幾個方面，導(dǎo)出內(nèi)部核心的運(yùn)作流程。
其次，通過客戶指標(biāo)橫向和縱向的分解來解決工藝技術(shù)對市懲生產(chǎn)的支撐問題。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時候，同時關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)。特別針對五大車間的組織架構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，將車間五層級組織架構(gòu)優(yōu)化為四層級組織架構(gòu)，生產(chǎn)部人員精簡了10%，對干部和員工的能力發(fā)展提出了建議。對發(fā)生質(zhì)量事故帶來重大成本影響的兩大生產(chǎn)車間：梭織車間和漂染車間，設(shè)計(jì)了重大異常次數(shù)和大貨返工率兩個指標(biāo)，并將這兩個指標(biāo)跟兩大車間全體員工的績效獎金相掛鉤。對于基層操作人員設(shè)計(jì)了行為指標(biāo)，讓員工的行為指標(biāo)跟上級主管所承擔(dān)的結(jié)果指標(biāo)之間有效對接。
再次，建立指標(biāo)的采集系統(tǒng)和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，增大了績效獎金的金額。設(shè)計(jì)中高層主管和員工的月度/季度/年度績效獎金時，都跟績效掛鉤;員工年度晉升同樣跟績效掛鉤，建立了績效導(dǎo)向的獎勵機(jī)制。
最后，設(shè)計(jì)了嘉鴻公司年度目標(biāo)策略方法計(jì)劃分解資源配置，并對管理報(bào)告和經(jīng)營例會進(jìn)行了規(guī)范，讓整個戰(zhàn)略績效管理模式形成閉環(huán)。
實(shí)施效果：
方案實(shí)施后，嘉鴻公司開發(fā)中高端市場客戶效果明顯，產(chǎn)能效率提高了
近40%，能夠降低生產(chǎn)成本的兩大指標(biāo)：重大異常次數(shù)和大貨返工率都有較大幅度的下降。戰(zhàn)略績效管理模式的建立，為嘉鴻公司的市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和降低內(nèi)部成本費(fèi)用實(shí)施效果明顯。
實(shí)踐中，很多企業(yè)都在做這樣的事情，即由低端市場向中高端市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。從價值鏈的角度來看，向利潤較高的領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，是當(dāng)下中國企業(yè)必須完成的功課。我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)表明：很多行業(yè)，包括紡織業(yè)、電氣機(jī)械業(yè)、通用設(shè)備業(yè)、金屬制品業(yè)、石油加工業(yè)、汽車及零部件業(yè)、工程機(jī)械及零部件業(yè)的企業(yè)都可以通過構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理模式來實(shí)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。
