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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：郭士納1993年接掌IBM時(shí)，這家超大型企業(yè)因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫以及孤立封閉的企業(yè)文化，已經(jīng)步履蹣跚，虧損高達(dá)160億美元，媒體將其描述為“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)?rdquo;。通過(guò)根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式與再造商業(yè)模式，在9年任期內(nèi)，郭士納把IBM改造為一家以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力的公司，實(shí)現(xiàn)了IBM的起死回生。實(shí)踐證明，大象也能起舞。但讓大象起舞的，不是以可控性和精細(xì)化為內(nèi)核的現(xiàn)代管理技能，而是管理者駕馭變革和應(yīng)對(duì)不確定性的能力。
有這樣一串?dāng)?shù)據(jù)給市撤境正在發(fā)生的改變做了有力的注解：電臺(tái)用38年時(shí)間才擁有5000萬(wàn)受眾群，電視用了13年，而互聯(lián)網(wǎng)用了4年，iPod用了3年，F(xiàn)acebook僅用了2年。顯然，這是一個(gè)高速變化的無(wú)序新世界。
當(dāng)這個(gè)一度充滿(mǎn)確定和自信的世界逐漸被各種不確定性以及快速變革的市場(chǎng)力量所侵占時(shí)，現(xiàn)代管理正受到的挑戰(zhàn)日益嚴(yán)峻。因而，與其等待一個(gè)無(wú)法避免的衰亡結(jié)局，不如在巔峰時(shí)期自我革命、鳳凰涅，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源價(jià)值的傳遞與續(xù)增。
短暫卓越：變革時(shí)代終結(jié)的刻板管理
在福布斯雜志評(píng)出的，20世紀(jì)末最具影響力的20本商業(yè)書(shū)籍中，《追求卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》分列第一和第二，人們對(duì)普適性成功管理法則的熱衷可見(jiàn)一斑。
令人沮喪的是，當(dāng)人們還沉浸在消化吸收大師們精辟見(jiàn)解的欣喜之中時(shí)，經(jīng)典著作中引以為用的最成功的公司卻紛紛沒(méi)落，甚至走向破產(chǎn)。《追求卓越》精挑細(xì)選的高績(jī)效卓越企業(yè)中，最受歡迎的三個(gè)例證，首推惠普、IBM以及DEC。如今DEC早已不復(fù)存在，惠普2012財(cái)年第三季度凈虧損89億美元，已命懸一線;IBM瀕臨破產(chǎn)，經(jīng)郭士納改天換地，才實(shí)現(xiàn)了蛻變與重生。《基業(yè)長(zhǎng)青》全球精選的19家“高瞻遠(yuǎn)矚”公司，并沒(méi)有比對(duì)照公司強(qiáng)多少，其中的摩托羅拉公司已被Google收購(gòu)，惠普、索尼等公司都處于生死關(guān)頭。
精挑細(xì)選的世界上最優(yōu)秀的企業(yè)，短時(shí)間內(nèi)就走向沒(méi)落，問(wèn)題不是精淹分析過(guò)程出了錯(cuò)誤，也不是這些企業(yè)不夠卓越，而是卓越本身就是短暫的。1996年《財(cái)富》世界500強(qiáng)上榜企業(yè)中，只有154家還留在2011年的榜單上，另外346家頂級(jí)公司全都降級(jí)了，甚至已不復(fù)存在，企業(yè)上榜流失率高達(dá)69.2%，只有不足31%的企業(yè)能夠在15年后依然留在榜單上。
現(xiàn)實(shí)一次次提醒我們，沒(méi)有使企業(yè)青春永駐的靈丹妙藥，人們孜孜不倦追求的普世管理法則也不過(guò)是鏡花水月。在這個(gè)充滿(mǎn)不確定性的世界中，今天備受贊譽(yù)的成功典范，也許明天就會(huì)被悄然遺忘。
因?yàn)椋谳x煌業(yè)績(jī)總結(jié)的成功經(jīng)驗(yàn)，并不具有可復(fù)制性。適用于昨天的商業(yè)模式與成功法則，不一定適用于明天。因?yàn)椋澜缱兞耍髽I(yè)賴(lài)以生存的環(huán)境變了。恰恰是眷戀過(guò)去的卓越所依憑的手段，制約了企業(yè)改變自身以快速適應(yīng)變化了的世界。因而，在某種意義上，最好的企業(yè)經(jīng)理人，需要站在企業(yè)本身的對(duì)立面，去探尋新時(shí)代的管理之路。
企業(yè)如何完成華麗轉(zhuǎn)身
就企業(yè)及其他組織而言，如何培養(yǎng)出適應(yīng)這個(gè)日益復(fù)雜和快速變革世界的能力，學(xué)習(xí)型組織之父——彼得·圣吉，進(jìn)行了卓有成效的開(kāi)創(chuàng)性研究，提出通過(guò)系統(tǒng)思考、自我超越、心智模式、共同愿景和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)五大修煉要素，提升組織整體運(yùn)作的“群體智力”，以維持競(jìng)爭(zhēng)力，適應(yīng)劇烈變化的外部環(huán)境。沿著如何提升組織靈活性與適應(yīng)能力的思路，領(lǐng)導(dǎo)變革之父——約翰·科特認(rèn)為，由于領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別，在于領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致變革，而后者無(wú)此能力，因此在不確定性的年代，企業(yè)取得成功的方法是75%-80%靠領(lǐng)導(dǎo)，其余20%-25%才靠管理，而不能反過(guò)來(lái)，并在其全球暢銷(xiāo)書(shū)《領(lǐng)導(dǎo)變革》中，勾勒出具有極強(qiáng)可操作性的成功變革八步驟。不管是學(xué)習(xí)型組織理論，還是領(lǐng)導(dǎo)變革理論，管理大師們思考的都是新時(shí)代中新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)和新的管理學(xué)。變革年代在終結(jié)刻板的現(xiàn)代管理同時(shí)，也提供了徹底開(kāi)啟管理新世界的機(jī)遇。
雖然目前尚無(wú)人知道，未來(lái)新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)會(huì)是什么樣子，但比較認(rèn)同的大方向是，新形態(tài)的運(yùn)作模式應(yīng)該更接近于市場(chǎng)，更加敏捷靈活，能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化。基于這樣的理解，新的經(jīng)濟(jì)組織形態(tài)至少面臨兩個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
其一是，如何使得企業(yè)能夠把資源配置在具有不確定性，但卻可能契合未來(lái)市場(chǎng)趨勢(shì)的創(chuàng)新項(xiàng)目上。克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，研究了許多大企業(yè)倒閉的案例，其中的根源，并不在于“不好”的管理，而在于管理最好的企業(yè)。這些企業(yè)都建立了扼殺沒(méi)有得到消費(fèi)者認(rèn)可的理念的成熟體系，這使得一些起步于邊緣消費(fèi)者和低利潤(rùn)市場(chǎng)的顛覆性創(chuàng)新項(xiàng)目得不到足夠的資源投入，并最終對(duì)這些績(jī)優(yōu)企業(yè)構(gòu)成了毀滅性打擊。
其二是，如何提升掌控和適應(yīng)快速變化的能力，使離市場(chǎng)最近的一線員工擁有更多的決策和權(quán)力，以便根據(jù)市場(chǎng)變化，做出快速調(diào)整。這意味著，需要將更多的權(quán)力和決策責(zé)任交給組織的基層，而不是集中在高層手中。由此，就產(chǎn)生了權(quán)力下放后，基層員工的激勵(lì)約束問(wèn)題，以及分散決策的整體協(xié)調(diào)與集中機(jī)制問(wèn)題。盡管新問(wèn)題更具挑戰(zhàn)性，但人們已經(jīng)意識(shí)到，創(chuàng)造一種激勵(lì)和鼓勵(lì)員工的組織架構(gòu)，以提高整體適應(yīng)能力，這樣的步伐已不可逆轉(zhuǎn)。目前關(guān)于管理新時(shí)代的各種探索，離不開(kāi)一條主線，就是提高企業(yè)組織適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，以增加額外利潤(rùn)和實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)，其最終所追求的依然是基業(yè)長(zhǎng)青和永續(xù)經(jīng)營(yíng)的宏偉目標(biāo)。但毫無(wú)疑問(wèn)，不管是何種形態(tài)的經(jīng)濟(jì)組織，都有其壽命。就像運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上的百米沖刺，我們既確信記錄會(huì)不斷被刷新，我們同樣確信人類(lèi)在這個(gè)領(lǐng)域存在某種天然的局限，每一次刷新紀(jì)錄的都只能是個(gè)別人，每一次刷新記錄都更為艱難，等待也更為漫長(zhǎng)。
如果絕大多數(shù)企業(yè)存活不會(huì)超過(guò)30年，如果基業(yè)長(zhǎng)青只能是極少數(shù)企業(yè)的奢求，如果越是快速變化年代卓越可能越短暫，那么，對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言，在不斷提高自身市場(chǎng)適應(yīng)能力的同時(shí)，于生命周期的鼎盛時(shí)期華麗轉(zhuǎn)身，以自我否定的方式完成蛻變與重生，在經(jīng)濟(jì)模式可能完全不同的企業(yè)組織間，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的傳遞與續(xù)增，顯然也不失為一種理性的選擇。以膠片行業(yè)的柯達(dá)和富士為例，2006年以來(lái)，以充分發(fā)揮70多年時(shí)間積累的膠原蛋白獨(dú)特技術(shù)，以及集團(tuán)公司各下屬分支機(jī)構(gòu)的相乘效應(yīng)為主旨，富士不停地通過(guò)兼并收購(gòu)和內(nèi)部整合方式，大舉進(jìn)入到過(guò)去并不熟悉的醫(yī)療領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)6年時(shí)間的發(fā)展，富士現(xiàn)已成為可以提供全新價(jià)值的“綜合性醫(yī)療健康公司”，完成了進(jìn)軍醫(yī)藥界的華麗轉(zhuǎn)身。而仍然執(zhí)著于以影像數(shù)碼類(lèi)產(chǎn)品為主軸的柯達(dá)，2012年年初已申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，120年悠久歷史戛然而止。一生一死，天壤之別。
