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中國電鍍網(wǎng)資訊：以下這段文字來自于我一同學(xué)的日志，原文如下：去XX公司面試的時候，主管問我，你來一個公司，最看重這個職位的三點是什么。我說，首先，這個公司是做什么的，道不同不相為謀;然后，這個公司有多大的決心做這件事，不至于地皮漲價就去炒房;最后，最重要的，這個公司如何培養(yǎng)提升自己的員工。面試當(dāng)場主管就承諾給我offer。
毫無疑問，我同學(xué)去了那家公司，我想假如我是那個企業(yè)主管，聽到這個回答，我也會毫不猶豫的給他offer，今天拿來說，表揚他不是主要目的，只是作為一個引子，從他的回答引出今天要討論的話題：企業(yè)多元化發(fā)展。我們不難從同學(xué)給出的第二點回答看出，他對企業(yè)多元化發(fā)展的擔(dān)憂，他認為，企業(yè)盲目的多元化發(fā)展對企業(yè)的發(fā)展是不利的，風(fēng)險大之外，公司專業(yè)化程度會降低，其實這個同學(xué)的擔(dān)憂不是空穴來風(fēng)，好多企業(yè)慘痛的經(jīng)驗和教訓(xùn)也在向我們講述一個道理：企業(yè)盲目多元化發(fā)展，不僅會使企業(yè)在原有領(lǐng)域喪失競爭力，也會給企業(yè)帶來毀滅性的災(zāi)難，甚至斷送企業(yè)前途。
從我們所熟知的企業(yè)說開去，首先是惠普：
一、惠普的屢次試錯
在殘酷的現(xiàn)實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰(zhàn)。5月底，惠普宣布一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約占其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO惠特曼拯救惠普的大幕。
若問惠普究竟是一家什么公司?今天已經(jīng)很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答復(fù)，更何況你我。惠普是從什么時候開始變得面目全非?這或許要“歸功”于1999年上任的卡莉以及隨后的幾任CEO。他們都在按照自己的設(shè)想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣，然而就是這一次次的改造，以及大刀闊斧的收購，讓這12年來，惠普在走一條“之”字形路線。
2002年，卡莉斥資189億美元并購康柏。這場被外界極為看好的PC豪門聯(lián)姻沒能令惠普走上復(fù)興之路，在卡莉任期內(nèi)惠普市值蒸發(fā)掉了一半。收購康柏令惠普在整個IT業(yè)的快速迭代面前顯得反應(yīng)遲緩，不少人戲稱卡莉?qū)⒒萜諒囊患襂T公司變?yōu)榱艘患壹译姽荆瑫r這也為惠普后面的CEO樹立了每當(dāng)想要轉(zhuǎn)型就實施大額并購的先例。
惠普的下任CEO赫德同樣也開展了全方位的收購行為，并且有過之而無不及，2006年45億美元收購管理軟件公司MercuryInteractive，2008年139億美元收購全球第二大IT服務(wù)企業(yè)EDS，2009年以27億美元收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3Com，2010年12億美元收購智能手機廠商Palm，至此，他的收購的完美拼圖看似完成了，然而身軀龐大的惠普雖然有著足夠大的體量，但是它既無法成為消費領(lǐng)域的蘋果，也無法成為IT服務(wù)領(lǐng)域里的IBM，巨大的成就反而成為了惠普巨大的包袱。
赫德離開后，惠普的命運再次出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，他的繼任者是來自軟件公司的李艾科，他決意將惠普打造為一家軟件公司，盡管硬件收入仍然占到惠普總收入的70%。他并沒有傾注過多的資源給Palm團隊，首款平板產(chǎn)品touchpad自然是缺乏競爭力的，在智能終端的秀場上匆匆上場討了一頓罵之后就銷聲匿跡，結(jié)果這筆12億美元的收購在李艾科一句“退出平板市場”聲中打了水漂，全球最大的PC廠商在最為熱門的智能終端領(lǐng)域幾乎完全失聲。李艾科一門心思希望惠普能夠在軟件方面有所建樹，因此收購又被提上了日程，這一次李艾科看中的是英國數(shù)據(jù)軟件公司Autonomy，收購價為117億美元，是該公司營業(yè)收入的11倍，李艾科想將惠普打造為一家軟件公司，這個代價未免有點大，因此，悲劇再度重演，就任不到一年的短短時間內(nèi)，李艾科就給了惠普致命的一擊，在他的任期里惠普的市值下跌44%。
此時新任CEO惠特曼接手惠普，雖然她也開始了一系列改革措施，然而惠普的定位依然是個問題，此時無論是在消費領(lǐng)域風(fēng)生水起的蘋果，還是在企業(yè)級領(lǐng)域的IBM早都已經(jīng)完成了自我定位，并且擁有了較為完善的體系，如何給惠普以后的發(fā)展一個清晰的定位并且一以貫之的執(zhí)行下去?在穩(wěn)定了局面之后，這將是擺在惠特曼面前的首要難題。
從這12年來惠普的路線我們不難看出，惠普競爭失利的主要原因與惠普一次次進行與其DNA極不相符的改革以及并購有關(guān)。盲目的多元化，使得惠普這么大體量的公司難以支撐，結(jié)果在哪個領(lǐng)域都失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，甚至在幾個領(lǐng)域都因人力財力有限，不得不中途退出，資源的分散和政策的偏向，也使原有業(yè)務(wù)逐漸沒落，可謂是賠了夫人又折兵，新的城池還未攻下，原有根據(jù)地已經(jīng)失守，所謂得不償失。
二、小米的瘋狂
雷軍所帶領(lǐng)的小米戰(zhàn)役，在智能機市場，可以說，首戰(zhàn)告捷，贏得了市場也贏得了口碑。盡管用戶對小米的褒貶不一，但是，褒揚是占上風(fēng)的，這也使得一度出現(xiàn)小米手機供不應(yīng)求的局面，大家在指責(zé)小米生產(chǎn)力不足的時候，也是基于小米太搶手，用戶迫不及待體驗的心情。這種場面我想好多智能手機廠商羨慕不來，因為自從蘋果問世以來，大家都將注意力轉(zhuǎn)向蘋果，眾多手機廠商門可羅雀，而蘋果那卻門庭若市。就在這種情況之下，小米依然能讓大家在家苦苦等待一月，只為能用上小米手機，你能說它不成功么?
這種情況下，小米本該乘勝追擊，然而，小米近來的行為，讓我不禁為小米的前途擔(dān)憂，先是要開發(fā)智能電視這個處女地，后來又要跑到pc端去做聊天軟件，鬧得沸沸揚揚。
首先智能電視是個處女地，目前大家都知道是趨勢，沒人有能力有把握把這個市場做起來，更不要說這個市場培育起來以后，海外巨頭的殺入，更不要說這個國家各大部委對三網(wǎng)這一塊的矛盾態(tài)度，這遠遠不是一個成熟市場，而價格戰(zhàn)的意義就很小。更重要的是，小米的粉絲群們，有幾個是需要買電視的呢?
成立IM研究院，收購msnlite團隊去搞PC端的聊天軟件就更可笑了。這就不得不說小米背后最大的靠山騰訊對小米的支持，現(xiàn)在小米拿到錢了，反而冒險去爭聊天軟件這塊被騰訊壟斷的境地，難度可想而知，后果也可想而知。
小米的這些舉措，花錢是次要的，主要還是分散了它自己的核心價值手機，難道踏實耐心的去做一下自己的服務(wù)和產(chǎn)品不好么?如果小米這么瘋狂發(fā)展，我不禁為他的未來擔(dān)憂。
如果惠普的盲目多元化給惠普帶來的損失用運氣不好來形容，那么小米在創(chuàng)業(yè)初期就采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，我只能用瘋狂來形容。惠普的多元化還是可以理解的，畢竟在多元化發(fā)展的市場背景下，惠普有實力，有資源進行多元化的發(fā)展，只不過是戰(zhàn)略失敗，沒有找準(zhǔn)定位、瞄準(zhǔn)目標(biāo)，集中力量在一條正確的路上堅持下去，導(dǎo)致許多投資都打了水漂，無疾而終。小米在智能手機市場還未站穩(wěn)腳的情況下，就急于發(fā)展其他業(yè)務(wù)，實在不是明智的行為。
除了惠普和小米，還有好多企業(yè)家回答過走多元化還是專業(yè)化這一問題，聯(lián)想是三年前回答的，答案是多元化。三年后發(fā)現(xiàn)回答錯誤，柳傳志只好坐下來重答一次——這一次做減法，選擇專業(yè)化。海爾是十二年前回答的，它的選擇也是多元化。但是在白色家電之外，海爾幾乎沒有什么產(chǎn)品取得同樣的成功。萬科也是在十二年前回答的，但是答案和海爾完全相反：專業(yè)化。我們可以發(fā)現(xiàn)萬科的成功更明顯一些。然而我們不能因此就下定論說專業(yè)化比多元化好，多元化發(fā)展成功的企業(yè)也比比皆是，通用就是一個很好的例子。不過我們不能否認，多元化失敗的案例要遠多于成功的案例，因此企業(yè)在發(fā)展中，多元化需謹(jǐn)慎，用好了能實現(xiàn)1+1>2，否則可能賠了夫人又折兵。
發(fā)展是企業(yè)追求的目標(biāo)，好多企業(yè)都喊出“做強做大”的口號，這個口號被喊久了，也喊爛了，然而企業(yè)問問自己，真的做到了么。其實做強做大，本來就是從兩個方向講企業(yè)的發(fā)展的。做強是說企業(yè)的專業(yè)化，強調(diào)與其他企業(yè)的縱向比較;做大是橫向的多元化發(fā)展。做強是企業(yè)踏踏實實的考慮如何將企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)做好;做大更多的考慮的是如何快速地將別人的變?yōu)樽约旱模@種情況下，企業(yè)往往采用兼收并購的方式實現(xiàn)。
再者，做強做大的順序也不是隨便說的，為什么不說先做大再做強，而是先做強再做大。只有踏踏實實地在自己擅長的領(lǐng)域，利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢，將企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)做好，為企業(yè)的發(fā)展奠定一個堅實的基礎(chǔ)，才有資格談?wù)撟龃螅@個做大也不能向惠普一樣，盲目的，多變的，讓企業(yè)資源過于分散，導(dǎo)致最終這些并購都慘淡收場。
企業(yè)同人一樣，人的精力是有限的，你只能要求某人是一方面的全才，或是對很多領(lǐng)域都略知一二的人，你不可能要求他是精通所有的全才。企業(yè)的資源是有限的，盡管有的企業(yè)可以利用的資源很龐大，但是也會有個量，在資源有限的情況下，你不可能要求企業(yè)在同一時間，又做強又做大，這是一個需要積累的過程，沒有做強何來做大。
在企業(yè)多元化發(fā)展的趨勢下，企業(yè)應(yīng)該意識到企業(yè)多元化發(fā)展是一把雙刃劍，用好了，企業(yè)確實可以如插上翅膀，有了推力，盡情翱翔;但是用不好的話，也會使企業(yè)之前的成就毀于一旦，這樣的例子我想大家一定聽過很多。本文雖然舉例是一失敗案例和一個不被看好的戰(zhàn)略，但是，我也不能否認多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的益處，只是希望給企業(yè)家一個警鐘，不要盲目的多元化。
