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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：國(guó)美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個(gè)國(guó)美企業(yè)比擬成一個(gè)人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個(gè)國(guó)美的方向;營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)的職責(zé);采銷(xiāo)系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益(利潤(rùn))的重任;行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才;財(cái)務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條;監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著提高公司生命質(zhì)量、維持整個(gè)肌體健康的重任;員工就是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)的最基本組成單位。
國(guó)美只有具有聰明的大腦、堅(jiān)韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細(xì)胞，國(guó)美才能保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的成長(zhǎng)動(dòng)能!才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變!
“國(guó)美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理(SCM)體系、企業(yè)的資源規(guī)劃(ERP)體系和流程再造(BPR)體系。
國(guó)美的大腦―――決策系統(tǒng)
所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實(shí)際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。
所謂戰(zhàn)略，也就是“做對(duì)的事”;所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。
作為以黃光裕為核心的國(guó)美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)就是：“做對(duì)的事，找適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;
首先是如何“做對(duì)的事”?一段時(shí)間內(nèi)，許多人，甚至包括國(guó)美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱(chēng)為“大獨(dú)裁者”。其實(shí)這只是看到了一個(gè)側(cè)面，另一個(gè)側(cè)面被忽略了。
所謂“謀貴眾，斷在獨(dú)”，應(yīng)該說(shuō)，在國(guó)美基本上就是如此。國(guó)美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個(gè)想法，或者別人有個(gè)想法給黃光裕，接著就是制定一個(gè)目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個(gè)想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會(huì)指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜?rdquo;去干，爾后就是設(shè)法完成這個(gè)目標(biāo)。
這個(gè)被黃光裕稱(chēng)之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：
第一步，思路產(chǎn)生。作為一個(gè)商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說(shuō)：“他先有一個(gè)決心，有一個(gè)很超前的想法，然后他再慢慢充實(shí)它、完善它。”黃光裕不會(huì)花太多時(shí)間在一個(gè)項(xiàng)目策劃書(shū)上，他要的是一種“感覺(jué)”，“跟著感覺(jué)走”，而且是“有三分把握就去做”。
第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時(shí)，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身的需求提出一個(gè)“要求”，這個(gè)“要求”很有意思，國(guó)美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點(diǎn)”的感覺(jué)。
第三步，集體討論。過(guò)去有人說(shuō)“國(guó)企會(huì)多”。其實(shí)，國(guó)美的會(huì)也一點(diǎn)不少。在鵬潤(rùn)大廈國(guó)美總部，大大小小的會(huì)議室，絕不少于辦公室，而且這些會(huì)議室?guī)缀鹾苌匍e置過(guò)。本書(shū)寫(xiě)作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽(tīng)到最多的就是“他(她)正開(kāi)會(huì)”。這些會(huì)議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細(xì)細(xì)。
黃光裕對(duì)集體討論的要求基本上是四個(gè)方面的“八度”：
分析要有深度、廣度;
境界要有高度、遠(yuǎn)度;
決策要有尺度、大度;
執(zhí)行要有速度、力度。
第四步，獨(dú)裁決策。與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意!是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少!
第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事?這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說(shuō)黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。
第六步，實(shí)現(xiàn)方法。
這就是國(guó)美的“六步?jīng)Q策程序”，即：
“干什么?”
“干成什么樣?”
“能干嗎?”
“干不干?”
“誰(shuí)來(lái)干?”
“如何干?”
國(guó)美的骨骼―――營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)
國(guó)美的營(yíng)運(yùn)模式是逐步打造與完善起來(lái)的，其核心就是門(mén)店、賣(mài)場(chǎng)、配送中心和售后服務(wù)，是國(guó)美銷(xiāo)售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。
“開(kāi)最好的店”，這是國(guó)美一直追求的目標(biāo)。不過(guò)，國(guó)美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問(wèn)題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國(guó)美對(duì)于門(mén)店選址重要性的深刻認(rèn)識(shí)。
門(mén)店選好后，接下來(lái)就是賣(mài)場(chǎng)。《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》對(duì)賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價(jià)格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。
國(guó)美商場(chǎng)員工的分工也極為明晰，有營(yíng)業(yè)員、促銷(xiāo)員、試機(jī)員、導(dǎo)購(gòu)員、收銀員等。顧客進(jìn)入國(guó)美的賣(mài)場(chǎng)，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。
商場(chǎng)是賣(mài)東西的，東西的種類(lèi)與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國(guó)美最初實(shí)際上主要是賣(mài)彩電，經(jīng)過(guò)十幾年的不斷豐富，國(guó)美目前的商品組合已逐步達(dá)到了商品的多、全、優(yōu)，總的來(lái)說(shuō)就是“四大品類(lèi)”，即“黑電”(電視、音響等黑色家電)、“白電”(冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、白色小家電等白色家電)、“信電”(手機(jī)、傳真等通信器材)、“IT”(電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品)。
有過(guò)硬的“硬件”作保證，接下來(lái)就是國(guó)美的“軟件”了，其消費(fèi)服務(wù)原則就是“無(wú)微不至、無(wú)所不在”。
國(guó)美的服務(wù)范疇包括四大內(nèi)容，即服務(wù)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)承諾。
門(mén)店員工的基本服務(wù)規(guī)范就是國(guó)美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來(lái)有迎聲，問(wèn)有答聲，去有送聲。國(guó)美的服務(wù)理念就是：“沒(méi)有錯(cuò)誤的需求，只有不滿意的服務(wù)。”
國(guó)美在服務(wù)質(zhì)量的探求上可說(shuō)是下足了功夫，比如繼“彩虹服務(wù)”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務(wù)模式。
營(yíng)運(yùn)工作的另一任務(wù)就是送貨服務(wù)。國(guó)美在全國(guó)33個(gè)分部，每一個(gè)分部都有一個(gè)配送中心，國(guó)美對(duì)于送貨車(chē)隊(duì)、送貨服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)、庫(kù)存管理、安裝服務(wù)都有著嚴(yán)格的規(guī)定。2004年，全國(guó)送貨投訴率竟不到0.05%!
作為戰(zhàn)斗在最前線的國(guó)美營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，他們的口號(hào)就是：服務(wù)一線，決勝門(mén)店!
國(guó)美血液―――采銷(xiāo)系統(tǒng)
國(guó)美的采銷(xiāo)系統(tǒng)，實(shí)際上就是直接打造LENQ核心競(jìng)爭(zhēng)力，是國(guó)美的戰(zhàn)略擴(kuò)張“別動(dòng)隊(duì)”和“快速反應(yīng)部隊(duì)”。具體來(lái)說(shuō)就是：擴(kuò)張求大、區(qū)域求強(qiáng)、成本求低、供貨求多、供應(yīng)求快、手法求新、服務(wù)求優(yōu)。
所謂“擴(kuò)張求大”，實(shí)際上就是取大勢(shì)，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強(qiáng)榜首國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪?shù)拈_(kāi)店規(guī)則基本上是“農(nóng)村包圍城市”，而國(guó)美則剛好相反，先占據(jù)大城市，然后再輻射發(fā)展。國(guó)美最初基本上走的是這個(gè)套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽(yáng)、濟(jì)南、廣州，基本上就是一個(gè)大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢(shì)，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹(shù)的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強(qiáng)”，就是在某一細(xì)分市場(chǎng)快速做強(qiáng)，形成局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。國(guó)美進(jìn)入一個(gè)城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場(chǎng)，“建衙設(shè)府”，連續(xù)開(kāi)店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢(shì)，打造自己的商圈，并使國(guó)美在該地“數(shù)一數(shù)二”。
所謂“成本求低”，主要是指國(guó)美在采購(gòu)環(huán)節(jié)上的“進(jìn)價(jià)能力”，也就是進(jìn)價(jià)談判能力。在這一點(diǎn)上，國(guó)美可以說(shuō)是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國(guó)美的令人吃驚的低價(jià)進(jìn)貨，是國(guó)美“價(jià)格殺手”的最重要前提保證。
所謂“供貨求多”，就是指采購(gòu)的量的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，國(guó)美進(jìn)貨的“低價(jià)”與“大量”是以供貨商的技術(shù)水平、服務(wù)水平、品牌水平、信譽(yù)水平等為前提的。
所謂“供應(yīng)求快”，當(dāng)然是指國(guó)美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經(jīng)營(yíng)不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫(kù)存量、資金周轉(zhuǎn)速度等經(jīng)營(yíng)成本的要素，因此，在一定程度上體現(xiàn)并決定著國(guó)美的連鎖經(jīng)營(yíng)水平。故而，國(guó)美從不吝惜在此方面的投入。國(guó)美高效率的物流過(guò)程是：先由采購(gòu)員向廠商采購(gòu)，發(fā)出訂單;廠商將商品統(tǒng)一地送到配送中心;配送中心由運(yùn)輸隊(duì)送到各個(gè)商店;商店通過(guò)ERP系統(tǒng)要求補(bǔ)貨。
所謂“手法求新”，是指國(guó)美不斷創(chuàng)新的競(jìng)爭(zhēng)策略與決勝戰(zhàn)術(shù)。國(guó)美的創(chuàng)新實(shí)際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。
有一年，美國(guó)著名的杰弗遜大廈墻面出現(xiàn)了裂紋，便趕忙找來(lái)專(zhuān)家進(jìn)行研討，研究發(fā)現(xiàn)是墻體被侵蝕了，原因是每天清潔用的清潔劑對(duì)墻體有酸蝕作用：
為何要每天清潔墻壁呢?
是因?yàn)閴ι嫌写罅康镍B(niǎo)糞;
為何會(huì)有那么多鳥(niǎo)糞呢?因?yàn)榇髲B周?chē)奂撕芏嘌嘧?
為何會(huì)有那么多燕子呢?因?yàn)榇髲B墻上有很多燕子愛(ài)吃的蜘蛛;
為何會(huì)有那么多蜘蛛呢?因?yàn)榇髲B周?chē)性S多蜘蛛愛(ài)吃的飛蟲(chóng);
為何會(huì)有那么多飛蟲(chóng)呢?因?yàn)轱w蟲(chóng)在這里繁殖快;
為何飛蟲(chóng)在這里繁殖快呢?因?yàn)檫@里的塵埃最適宜飛蟲(chóng)繁殖;
為何這里最適宜飛蟲(chóng)繁殖呢?因?yàn)檫@里開(kāi)著窗戶，陽(yáng)光充足。
于是，最后決定：“關(guān)上窗簾!”
因此，黃光裕對(duì)于創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)非常獨(dú)特，那就是簡(jiǎn)單、實(shí)用，不需要那么復(fù)雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡(jiǎn)單法則”。
所謂“服務(wù)求優(yōu)”，在此就不再贅言了。
國(guó)美心臟―――行政系統(tǒng)
行政系統(tǒng)實(shí)際上就是國(guó)美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)人，“人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源!”國(guó)美“以人為本”理念的具體體現(xiàn)就是選、用、育、留四個(gè)方面。國(guó)美在營(yíng)造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺(tái)方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國(guó)美特色，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
其一是國(guó)美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。
雖然黃光裕是潮汕人，但國(guó)美總部的“官方用語(yǔ)”卻是普通話，因?yàn)閲?guó)美總部的人是來(lái)自中國(guó)“五湖四海”的，實(shí)行的是“全國(guó)人力資源共享”策略。不僅如此，國(guó)美正在全球范圍內(nèi)物色高管人員，國(guó)美總部人才全國(guó)化戰(zhàn)略，很有可能會(huì)發(fā)展成為人才國(guó)際化。
國(guó)美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術(shù)”其實(shí)早在最初走出北京時(shí)，就已經(jīng)開(kāi)始啟動(dòng)了。1999年春節(jié)剛過(guò)，他們專(zhuān)門(mén)從天津招收了一批商界精英，并專(zhuān)門(mén)在北京進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)半年的培訓(xùn);現(xiàn)為國(guó)美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個(gè)時(shí)候從頂新跳槽加入國(guó)美的;為攻占海爾、海信、澳柯瑪?shù)燃译娋揞^盤(pán)踞的“家電高地”青島，國(guó)美一次就招聘了200多名山東員工;重慶開(kāi)業(yè)前，黃光裕將國(guó)美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進(jìn)行為期3個(gè)月的嚴(yán)格培訓(xùn)。
國(guó)美在地方拓展的人才策略一向?qū)嵭械氖歉吖苤睂伲鶎尤瞬疟就粱膽?zhàn)略。也就是說(shuō)，分部的高級(jí)負(fù)責(zé)人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號(hào)令的快速傳達(dá)與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營(yíng)銷(xiāo)員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴(kuò)張時(shí)的人才急需，又因?yàn)楸镜貑T工對(duì)于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過(guò)來(lái)也能給黃光裕提供大量的目標(biāo)市場(chǎng)信息，幫助他快速了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，及時(shí)決策，快速反應(yīng)，加快國(guó)美的地方融入能力和競(jìng)爭(zhēng)力。
其二是國(guó)美的人才能力結(jié)構(gòu)：通才、專(zhuān)才、干才，“三才”共存，合理配置。
黃光裕把人分作天、人、地三大類(lèi)，即：
天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。
人―――中層―――專(zhuān)才―――清清楚楚的清清楚楚。
地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。
其三是國(guó)美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。
這個(gè)“合適”實(shí)際上并不是一成不變的，因?yàn)閲?guó)美在發(fā)展，國(guó)美的人也在不斷變化。所以，這個(gè)合適就成了“動(dòng)態(tài)的適合”。
黃光裕對(duì)于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時(shí)也可說(shuō)是“不拘一格降人才”。
其四是國(guó)美的用人技巧：組合合理，搭配有序。
管理學(xué)認(rèn)為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術(shù)者2人，就可成為人才的‘夢(mèng)幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個(gè)用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實(shí)實(shí)在在的“戰(zhàn)術(shù)家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。
其五是國(guó)美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”。
“蓄水池”工程是國(guó)美電器公司從2002年初開(kāi)始實(shí)施的一項(xiàng)應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的重大舉措，是從應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學(xué)生，通過(guò)有計(jì)劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲(chǔ)備力量的一項(xiàng)人才工程。
各崗位負(fù)責(zé)人或資深員工實(shí)行“1+1”工程，換句話說(shuō)就是“兩個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，就是每一位“領(lǐng)軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類(lèi)似于“師傅帶徒弟”，不過(guò)，在國(guó)美，這個(gè)“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時(shí)會(huì)占據(jù)“師傅”的位置，不但對(duì)“師傅”有威脅，對(duì)“師傅”所領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)部門(mén)也都有威脅，這很有點(diǎn)“鯰魚(yú)效應(yīng)”的意思。
魏秋立說(shuō)：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現(xiàn)有高管人員的2.5倍。”
其六是國(guó)美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。
國(guó)美“挽留政策”使國(guó)美的挽留意識(shí)得以強(qiáng)化，同時(shí)也加強(qiáng)了人文關(guān)懷，國(guó)美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會(huì)”、“員工年會(huì)”等，使國(guó)美保持著濃濃的人情味。
其七是國(guó)美的人才培訓(xùn)：國(guó)美管理學(xué)院。
國(guó)美為提升員工能力和人才的儲(chǔ)備，相繼打造了公司培訓(xùn)體系、內(nèi)部講師隊(duì)伍和員工指導(dǎo)隊(duì)伍。2005年2月20日，國(guó)美管理學(xué)院的成立，可說(shuō)是標(biāo)志著國(guó)美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國(guó)家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，既是國(guó)美員工的“充電基地”，也是國(guó)美人才的“黃埔軍校”。
其八是國(guó)美的人才激勵(lì)：能力與業(yè)績(jī)決定話語(yǔ)權(quán)。
國(guó)美把品德、知識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷，不唯職稱(chēng)，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績(jī)。
在鵬潤(rùn)大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽(yáng)青說(shuō)：“每天要做的事情太多，經(jīng)常不知道時(shí)間，有時(shí)，接連幾天忘了回家，困了就打個(gè)盹，餓了就要個(gè)盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的!”
國(guó)美呼吸―――財(cái)務(wù)系統(tǒng)
財(cái)務(wù)系統(tǒng)的核心任務(wù)就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運(yùn)轉(zhuǎn)，保證企業(yè)的整體效益提升。
國(guó)美的成本控制主要就是上游進(jìn)貨價(jià)格控制、內(nèi)部過(guò)程運(yùn)營(yíng)經(jīng)營(yíng)成本控制和管理體制效能控制，其執(zhí)行核心就是細(xì)節(jié)成本控制。
豐田公司總務(wù)部有位科員，發(fā)現(xiàn)有許多“廢紙”只用計(jì)算機(jī)打印了一面，便建議公司使用這些“廢紙”的另一面，僅此一項(xiàng)，一年就為公司節(jié)約了10萬(wàn)日元。有人計(jì)算過(guò)，假如國(guó)美每名員工每天節(jié)約一張紙，每年就可節(jié)約40余萬(wàn)元。
財(cái)務(wù)系統(tǒng)的另一重大任務(wù)就是資金鏈條的控制。前人曾說(shuō)過(guò)：“做商業(yè)就是用7個(gè)鍋蓋不斷地在15口鍋上蓋來(lái)蓋去。”
當(dāng)然，想蓋是蓋不住的，最好的辦法就是使資金鏈條不要“繃得太緊”，太緊了就容易“繃斷”，也就是說(shuō)要盡力放松。國(guó)美在這一方面，的確是有相當(dāng)準(zhǔn)備的。
事實(shí)上，關(guān)于國(guó)美資金鏈條危機(jī)的傳言似乎一直就未停止過(guò)。
這是可以理解的，因?yàn)橘Y金鏈的確是一個(gè)企業(yè)的生命線。曾與國(guó)美并駕齊驅(qū)的國(guó)通，2000年的銷(xiāo)售額與國(guó)美不相上下，也是高達(dá)30億元，利潤(rùn)額達(dá)到8000萬(wàn)元，但在2001年，因一則“空穴來(lái)風(fēng)”式的倒閉傳言，導(dǎo)致上海供貨商堵門(mén)要債，而國(guó)通一時(shí)卻拿不出幾百萬(wàn)元堵缺口，結(jié)果就造成了國(guó)通的“猝死”上海灘，令正雄心勃勃的國(guó)通老板戴云華“飲恨沙場(chǎng)”。
那么，國(guó)美會(huì)不會(huì)步國(guó)通后塵呢?精明如黃光裕者又豈會(huì)不吸取這“血的教訓(xùn)”!
國(guó)美的資金控制系統(tǒng)概括來(lái)說(shuō)就是三大系統(tǒng)：銀行系統(tǒng)保障、多元業(yè)態(tài)互補(bǔ)、資本市場(chǎng)支持。下面就以“銀行系統(tǒng)保障”來(lái)簡(jiǎn)略地分析一下國(guó)美的資金鏈條構(gòu)造體系。
國(guó)美對(duì)廠家支付貨款，一部分是現(xiàn)款，但更多的是賬期和承兌匯票。賬期的周期一般為1個(gè)月左右，承兌匯票期限一般是3個(gè)月左右。由銀行為國(guó)美擔(dān)保，國(guó)美對(duì)銀行一般支付約20%的押金。
銀行給國(guó)美的授信額度大約有50億，分?jǐn)傇诿刻焐希蠹s為1300萬(wàn)元。目前國(guó)美的日均銷(xiāo)售額約為6000萬(wàn)元，而且大多為現(xiàn)金。
顯然，銀行授信還無(wú)法滿足國(guó)美發(fā)展的要求，國(guó)美還必須在資本市場(chǎng)上找到更為保險(xiǎn)的資金鏈條。國(guó)美電器香港上市標(biāo)志著國(guó)美正式步入資本市場(chǎng)。這樣，國(guó)美每制造1元的利潤(rùn)，就可以通過(guò)高市盈率(50倍)制造出50元的市值，通過(guò)配股、增發(fā)等手段，可以實(shí)現(xiàn)5元左右的套現(xiàn)，以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。
雖然國(guó)美的抗風(fēng)險(xiǎn)能力很強(qiáng)，說(shuō)到底，國(guó)美的風(fēng)險(xiǎn)就在于他的整體銷(xiāo)售能力。因而，龐大的國(guó)美商業(yè)母艦要避免中國(guó)“民營(yíng)企業(yè)短命”的怪圈，唯一的出路就是發(fā)展，再發(fā)展!
國(guó)美免疫―――監(jiān)察系統(tǒng)
“吏治”問(wèn)題一直是統(tǒng)治者最為頭疼的要害問(wèn)題。作為一個(gè)初具規(guī)模的商業(yè)帝國(guó)，國(guó)美自然也是無(wú)法回避的。
國(guó)美商業(yè)帝國(guó)已具備相當(dāng)規(guī)模，既然是商業(yè)帝國(guó)，天天離不開(kāi)的自然是錢(qián)財(cái)，錢(qián)財(cái)自然伴隨著的是“人欲”、“物欲”，從某種方面來(lái)說(shuō)，這就是成本!“欲”的橫流，在帝國(guó)內(nèi)部個(gè)體中，是一種秩序維持的原動(dòng)力，但也是秩序紊亂的激發(fā)器。
貪污、腐敗、泄密、作假等等社會(huì)通病，已不可避免地漸漸滲入國(guó)美肌體。
國(guó)美的體制結(jié)構(gòu)，概括起來(lái)說(shuō)就是，橫向業(yè)務(wù)責(zé)任分割與協(xié)調(diào)和縱向權(quán)力監(jiān)督與衡量的經(jīng)緯組合線。
黃光裕絕不允許任何人以權(quán)謀私、拉幫結(jié)派。每位高管人員的名片背后，都印有“廉政承諾”：
本人與貴公司合作中承諾做到“三不”：一不接受客戶禮物;二不收取回扣;三不以權(quán)謀私。
下面還有一行醒目的黑字，總部廉政舉報(bào)電話：010-××××××××。
各要素專(zhuān)業(yè)化的實(shí)施，是由具體業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)完成。共分作四個(gè)管理平臺(tái)，即總部、大區(qū)、分部、門(mén)店。從采購(gòu)到配送一律采用先進(jìn)的ERP智能配送系統(tǒng)，所有細(xì)節(jié)要素及總體管理一律按照《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》執(zhí)行。《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》這本國(guó)美“紅寶書(shū)”，作為國(guó)美帝國(guó)的根本“憲法”，也由1998年的320頁(yè)，增厚到了現(xiàn)在的3000多頁(yè)。
為了保證各要素在“細(xì)節(jié)化專(zhuān)業(yè)”上的執(zhí)行力度，同時(shí)也為了避免各種諸如回扣、吃請(qǐng)、面情交易、腐化、不敬業(yè)等弊端滲進(jìn)國(guó)美來(lái)，國(guó)美還設(shè)置了三個(gè)垂直機(jī)構(gòu)。
一是財(cái)務(wù)監(jiān)督。國(guó)美財(cái)務(wù)實(shí)行資金使用授權(quán)審批制，但授權(quán)是變化的，變化的依據(jù)是崗位、職責(zé)、業(yè)績(jī)、執(zhí)行力，包括個(gè)人能力的審批需求和能力。職位高，并不一定授權(quán)就高，因?yàn)樗@個(gè)崗位的需求不一定要高。比如說(shuō)，同等職位的總監(jiān)，一個(gè)負(fù)責(zé)行政，一個(gè)負(fù)責(zé)采購(gòu)，負(fù)責(zé)行政的審批權(quán)限可能只有50元，而負(fù)責(zé)采購(gòu)的可能就是5000萬(wàn)。一個(gè)崗位上的同一負(fù)責(zé)人每一階段的審批權(quán)也不一樣。比如說(shuō)一個(gè)店長(zhǎng)，昨天的審批權(quán)可能是1萬(wàn)元，但今天有可能只有1千元，為什么?因?yàn)槟愕牡曜蛱熨u(mài)了200萬(wàn)，而今天卻只賣(mài)了50萬(wàn)!
在國(guó)美，審批權(quán)限實(shí)際上就是你包括你的崗位的需求與能力量化，而且是“量的變化”。
二是行政監(jiān)督。類(lèi)似于政府機(jī)構(gòu)的“紀(jì)律檢查委員會(huì)”和“安全局”，但職責(zé)卻大得多，也細(xì)得多。大到你任務(wù)完成情況，工作業(yè)績(jī)，工作狀態(tài);小到你的領(lǐng)帶顏色，抽煙地點(diǎn)和“抽了多少支”。這類(lèi)人員有國(guó)美內(nèi)部的，也有社會(huì)招聘的，他們有時(shí)叫“神秘顧客”。隨著國(guó)美的不斷壯大，“神秘顧客”隊(duì)伍同時(shí)也在不斷加大。在國(guó)美工作的人都有一個(gè)感覺(jué)，似乎茫茫人海中，到處都有人在盯著你的一舉一動(dòng)，甚至于連“最高領(lǐng)袖”黃光裕都能知道你的一舉一動(dòng)。有人戲稱(chēng)，這叫“泛國(guó)美恐怖”!
三是廉正監(jiān)督。很像政府的“檢察院”、“反貪局”或香港的“廉政公署”，專(zhuān)門(mén)對(duì)國(guó)美的各級(jí)負(fù)責(zé)人進(jìn)行監(jiān)督。一個(gè)負(fù)責(zé)人今天吃了別人的請(qǐng)或者進(jìn)了“卡廳”，很可能第二天黃光裕就知道你吃了誰(shuí)的請(qǐng)，喝了幾杯酒，花了多少錢(qián)，你找沒(méi)找小姐，小姐叫什么名字。所以，請(qǐng)國(guó)美人吃飯或者娛樂(lè)，是一件極為困難的事。一位國(guó)美人說(shuō)：“誰(shuí)也弄不清，國(guó)美究竟有多少‘克格勃’，更不知道誰(shuí)是‘國(guó)美克格勃’。”
企業(yè)監(jiān)察系統(tǒng)就好比一個(gè)熱爐子：
熱爐火紅，會(huì)被傷人―――警告性原則;
碰到熱爐，一定會(huì)被灼傷―――必懲原則;
碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷―――即時(shí)性原則;
不管誰(shuí)碰到熱爐，都會(huì)被灼傷―――公平性原則。
“如果一個(gè)人遲到不受處罰，那么全公司的人都有理由遲到。”國(guó)美監(jiān)察系統(tǒng)確保了國(guó)美肌體的健康和活力，國(guó)美監(jiān)察系統(tǒng)有一句人人皆知的口號(hào)，叫做：少一個(gè)監(jiān)察對(duì)象，多一個(gè)模范員工!
國(guó)美細(xì)胞―――員工隊(duì)伍
國(guó)美的員工喜歡稱(chēng)自己為“國(guó)美人”，國(guó)美將國(guó)美人特質(zhì)概括為：敢想、敢做、充滿激情、執(zhí)著、創(chuàng)新，熱愛(ài)零售行業(yè)、熱愛(ài)國(guó)美、熱愛(ài)本職工作。也就是說(shuō)，國(guó)美把“敢”字放在第一位，把“愛(ài)”字放在第一位。
國(guó)美要求國(guó)美人必須具備忠誠(chéng)、敬業(yè)、團(tuán)結(jié)、認(rèn)真，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、反應(yīng)快、創(chuàng)新、敢于承認(rèn)錯(cuò)誤和改進(jìn)，能夠?yàn)榇缶侄艞墏€(gè)人小利。
黃光裕說(shuō)：“國(guó)美努力的目標(biāo)是，一定要讓企業(yè)靠制度、靠機(jī)構(gòu)管理，是一個(gè)社會(huì)化的企業(yè)。”
國(guó)美人的核心價(jià)值觀：顧客是最大的老板，他們可以“開(kāi)除”從基層員工到以黃光裕為代表的高管人員的四萬(wàn)多名國(guó)美人。因此，國(guó)美第一要尊重顧客，要“伺候”顧客，要為顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，要為顧客節(jié)省每一分錢(qián)，總之，就是要讓顧客超乎想象地滿意。
國(guó)美的基層員工實(shí)行的是本土化的“入鄉(xiāng)隨俗”政策，因?yàn)椋镜貑T工更了解當(dāng)?shù)氐奈幕⒘?xí)慣、風(fēng)俗，更容易使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念融入到經(jīng)營(yíng)中去。
“國(guó)美沒(méi)有打工者，只有商人。”這是黃光裕的用人理念。每一個(gè)國(guó)美人，只要進(jìn)入工作崗位，只要坐到談判桌上，他們“打工者”的身份意識(shí)就會(huì)突然消失，他們只知道自己是個(gè)商人，他們?nèi)慷际窃谏虉?chǎng)上。商場(chǎng)向來(lái)如戰(zhàn)場(chǎng)，因此，處在工作狀態(tài)中的每一個(gè)國(guó)美人，這時(shí)候都會(huì)變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)士”。黃光裕稱(chēng)每一位員工為“商人”，與山姆•沃爾頓把沃爾瑪員工稱(chēng)為“合作伙伴”可以說(shuō)是有異曲同工之處。
從國(guó)美的員工身上，人們可以看到12種動(dòng)物的優(yōu)良特性：
像牧羊犬一樣盡職盡責(zé)
像蜜蜂一樣團(tuán)結(jié)合作
像鮭魚(yú)一樣堅(jiān)忍執(zhí)著
像鴻雁一樣目標(biāo)遠(yuǎn)大
像雄鷹一樣目光銳利
像大象一樣腳踏實(shí)地
像駱駝一樣忍辱負(fù)重
像雄雞一樣嚴(yán)格守時(shí)
像山羊一樣感恩圖報(bào)
像獅子一樣勇敢挑戰(zhàn)
像狐貍一樣機(jī)智應(yīng)變
像海豚一樣善解人意
國(guó)美激勵(lì)員工要“追求卓越”，要“竭盡全力”，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在國(guó)美，流傳著這樣一個(gè)寓言：
一個(gè)獵人發(fā)現(xiàn)了一只兔子，一槍就把兔子的一條后腿給打斷了。獵人為了節(jié)省子彈，就讓他的獵狗去追兔子，后來(lái)，獵狗卻空手而回。狐貍聽(tīng)說(shuō)了，就感到很奇怪：“四條腿的獵狗為何追不上一只三條腿的兔子呢?”于是，狐貍就去問(wèn)這只受了傷的兔子，兔子說(shuō)：“獵狗抓不到我，也就是完不成任務(wù)受一頓懲罰而已;而我則不然，要是被獵狗追上了，我的小命也就完了!所以，獵狗是盡力而為，而我則是竭盡全力!”
