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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊：最近我有機(jī)會(huì)參加了中央組織部、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、北京大學(xué)與英國(guó)劍橋大學(xué)、丹麥哥本哈根商學(xué)院共同舉辦的第六期中國(guó)企業(yè)管理高級(jí)研修班。期間我們聽(tīng)取了英國(guó)政府有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人、部分世界知名跨國(guó)公司董事長(zhǎng)或CEO以及一些著名學(xué)者教授的演講，并實(shí)地參觀考察了政府有關(guān)部門(mén)及有關(guān)企業(yè)，通過(guò)學(xué)習(xí)、討論、交流與考察，深受啟發(fā)。現(xiàn)將研修中所涉及的自主創(chuàng)新、全球化、公司治理結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)力、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制以及歷史和文化傳承等幾個(gè)方面問(wèn)題的收獲和體會(huì)與大家分享。
一、關(guān)于自主創(chuàng)新問(wèn)題
此次培訓(xùn)研討中，教授及企業(yè)家們多次談到技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，普遍認(rèn)為企業(yè)的生命力在于創(chuàng)新，企業(yè)不創(chuàng)新就只有死路一條。包括世界500強(qiáng)在內(nèi)的大多數(shù)跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于先進(jìn)的技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)，在于科研成果的高效率產(chǎn)業(yè)化。如GE全球研發(fā)中心100多年來(lái)成為GE發(fā)展的基石，始終保持研發(fā)20～30年后的產(chǎn)品，從第一個(gè)商用燈泡，到第一臺(tái)X光機(jī)，第一個(gè)電視網(wǎng)，第一顆人造鉆石，再到第一臺(tái)噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī)…… GE一次又一次引領(lǐng)了世界新技術(shù)的變革潮流，始終走在時(shí)代的最前沿，在這一過(guò)程中，GE科學(xué)家積累了數(shù)千項(xiàng)專(zhuān)利并兩次獲得諾貝爾獎(jiǎng)。德國(guó)西門(mén)子公司每年將營(yíng)業(yè)收入的5%投入研發(fā)，為其保持行業(yè)領(lǐng)先地位奠定了堅(jiān)實(shí)的科技基礎(chǔ)。2011財(cái)年，西門(mén)子研發(fā)人員共申請(qǐng)8600項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利，相當(dāng)于平均每個(gè)工作日有40項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利，同比增長(zhǎng)10%，西門(mén)子研發(fā)人員的人均發(fā)明數(shù)量在過(guò)去10年中增長(zhǎng)了1倍(現(xiàn)有研發(fā)人員2.78萬(wàn)名)。西門(mén)子公司總裁兼首席執(zhí)行官羅旭德表示，2012財(cái)年西門(mén)子用于研發(fā)的投資預(yù)計(jì)超過(guò)前一年39億歐元(占當(dāng)年收入5.3%)的水平，增加約5億歐元。
英國(guó)這個(gè)被很多人視為“傳統(tǒng)”和“保守”的國(guó)家，在重視技術(shù)創(chuàng)新，實(shí)施產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合方面也是頗有成效的。劍橋大學(xué)電子工程系一年的科研經(jīng)費(fèi)超過(guò)6000萬(wàn)歐元，其中約2/3是由企業(yè)提供的，其中就包括我們熟悉的羅羅、東芝等企業(yè)。如羅羅公司的不少研發(fā)項(xiàng)目都是和劍橋大學(xué)合作的，東芝在劍橋大學(xué)著名的卡文迪許實(shí)驗(yàn)室建立了合作研究機(jī)構(gòu)。據(jù)說(shuō)卡文迪許實(shí)驗(yàn)室前后共有28人獲得諾貝爾獎(jiǎng)。企業(yè)在大學(xué)建立實(shí)驗(yàn)室和科研機(jī)構(gòu)在英國(guó)、丹麥等發(fā)達(dá)國(guó)家非常普遍，此舉可將大學(xué)教授們的研究方向與企業(yè)的技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展和市場(chǎng)需求緊密結(jié)合起來(lái)，同時(shí)企業(yè)也會(huì)派部分技術(shù)專(zhuān)家參與到學(xué)校的科研過(guò)程之中，科研成果歸大學(xué)和企業(yè)共同所有。這樣的結(jié)果使企業(yè)、大學(xué)研究機(jī)構(gòu)一舉兩得，大學(xué)得到了科研經(jīng)費(fèi)，企業(yè)得到了更多的技術(shù)創(chuàng)新成果，同時(shí)避免了社會(huì)的重復(fù)投入和研究。
教授和CEO們普遍認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新的成功能使后來(lái)者很快超越老牌企業(yè)，而技術(shù)創(chuàng)新的失敗或遲緩很可能使曾經(jīng)的壟斷企業(yè)陷于破產(chǎn)境地或從此喪失領(lǐng)導(dǎo)地位。伊斯曼130多年前創(chuàng)立的著名影像產(chǎn)品巨頭——美國(guó)柯達(dá)公司，曾是全球膠卷領(lǐng)域的領(lǐng)先者，也曾是數(shù)碼照相技術(shù)的開(kāi)拓者，但是它滿(mǎn)足于在傳統(tǒng)膠卷領(lǐng)域的壟斷地位，沒(méi)有繼續(xù)研發(fā)并將數(shù)碼技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。而日本佳能公司抓住時(shí)機(jī)，研發(fā)出CMOS技術(shù)，將數(shù)碼技術(shù)和膠卷技術(shù)相結(jié)合并很快將其產(chǎn)業(yè)化，推出了系列數(shù)碼相機(jī)，從而顛覆了膠卷相機(jī)產(chǎn)業(yè)，10年內(nèi)已基本打垮了柯達(dá)、富士等膠卷行業(yè)的龍頭企業(yè)。2011年9月30日，受破產(chǎn)傳言影響，柯達(dá)股價(jià)大跌，每股收于78美分，與1999年2月公司股價(jià)達(dá)到頂峰80美元、市值達(dá)到310億美元相比，價(jià)值已經(jīng)下降了99%以上，成為美國(guó)資本市場(chǎng)的“垃圾股”。而我國(guó)耗巨資引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的樂(lè)凱膠卷等在中國(guó)市場(chǎng)上也已基本消失，目前已被航天科技兼并。
另一個(gè)著名的案例就是在手機(jī)市場(chǎng)上，首先是摩托羅拉一味追求智能手機(jī)的高技術(shù)性能，自以為擁有了尖端技術(shù)就能高枕無(wú)憂(yōu)，沒(méi)有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化和顧客需求開(kāi)展技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。而諾基亞公司則密切跟蹤市場(chǎng)，根據(jù)消費(fèi)者需求及時(shí)進(jìn)行創(chuàng)新，最終超越了摩托羅拉。但是到后來(lái)，諾基亞雖然擁有頂尖的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，但沒(méi)有認(rèn)識(shí)到技術(shù)優(yōu)勢(shì)和商業(yè)模式相結(jié)合的重要性，經(jīng)營(yíng)模式始終徘徊在賣(mài)產(chǎn)品和賣(mài)手機(jī)的圈子里，錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)高速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。相比之下，蘋(píng)果公司作為后來(lái)者通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新使iPhone成為多功能聚集的個(gè)人娛樂(lè)服務(wù)終端，使傳統(tǒng)的隨身聽(tīng)、MP3、MP4、電子相框、照相機(jī)、電子書(shū)、汽車(chē)導(dǎo)航儀等設(shè)備功能一體化，顛覆了傳統(tǒng)的手機(jī)和電子娛樂(lè)產(chǎn)品概念。喬布斯1976年創(chuàng)辦蘋(píng)果公司到2011年僅35年時(shí)間，2011年每股股價(jià)最高曾達(dá)到426.7美元，從而成為全球市值第二大的公司，超過(guò)了GE等許多百年跨國(guó)公司。正是蘋(píng)果公司持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)化，才創(chuàng)造了這樣的奇跡。目前諾基亞手機(jī)的行業(yè)領(lǐng)先地位已被蘋(píng)果公司所取代，甚至被國(guó)外知名網(wǎng)站評(píng)為“十大將消失的品牌”之首。同時(shí)其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)也受到蘋(píng)果公司系列產(chǎn)品的嚴(yán)重打擊，包括我們的天馬中小尺寸液晶顯示系列產(chǎn)品。所以技術(shù)創(chuàng)新及科研成果的產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為我們企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生死攸關(guān)的大事。
關(guān)于如何進(jìn)行創(chuàng)新投入問(wèn)題，一些教授認(rèn)為，根據(jù)實(shí)踐分析，企業(yè)的投入應(yīng)該大體按以下比例把握：60%左右應(yīng)該圍繞主業(yè)進(jìn)行，這是做強(qiáng)企業(yè)主業(yè)的關(guān)鍵，這樣才能使企業(yè)不斷提高主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力;20%左右用于相關(guān)主業(yè)的研發(fā)，這樣可以使核心技術(shù)得到更多應(yīng)用，也可以充分發(fā)揮主業(yè)的延伸效應(yīng)，如航空發(fā)動(dòng)機(jī)在燃機(jī)領(lǐng)域的擴(kuò)展等;另外20%左右可用于其他新興領(lǐng)域的投入，為企業(yè)未來(lái)的新發(fā)展找到新的機(jī)遇。當(dāng)然實(shí)踐中企業(yè)研發(fā)的投入比例會(huì)因環(huán)境及自身實(shí)際情況有所調(diào)整。
通過(guò)學(xué)習(xí)和考察，我深切感受到技術(shù)創(chuàng)新與加強(qiáng)研發(fā)對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性和必要性。近年來(lái)國(guó)家大力提倡和促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新，并制定了一系列的鼓勵(lì)政策和措施。從集團(tuán)中航工業(yè)的情況看，集團(tuán)公司黨組和林左鳴總經(jīng)理對(duì)技術(shù)創(chuàng)新高度重視，成立了技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室。除了企事業(yè)單位各單位自主投入研發(fā)外，同時(shí)集團(tuán)公司還自籌和集中企事業(yè)單位各單位創(chuàng)新基金支持部分單位的創(chuàng)新項(xiàng)目，收到了一定效果。但是與集團(tuán)公司加快發(fā)展和進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求尚有一定差距。為此提出如下建議：
(一)各企事業(yè)單位要切實(shí)重視新技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和新產(chǎn)品發(fā)展方向的研究。
人類(lèi)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，新技術(shù)革命的速度越來(lái)越快，對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響和沖擊也越來(lái)越大，產(chǎn)品的更新速度更是日新月異。我們必須進(jìn)一步增強(qiáng)危機(jī)感和緊迫感，如果我們把握不住相關(guān)技術(shù)與產(chǎn)品發(fā)展趨勢(shì)和方向，不了解相關(guān)技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響和沖擊，企業(yè)即使花了很多經(jīng)費(fèi)，投入很多人力、物力和財(cái)力，等到成果或產(chǎn)品出來(lái)也已成明日黃花，事倍功半，就像樂(lè)凱膠卷再價(jià)廉物美還是被數(shù)碼相機(jī)給廢掉一樣。如電視機(jī)的發(fā)展經(jīng)歷了從第一代電子管黑白電視機(jī)、第二代晶體管黑白電視機(jī)、第三代集成電路彩色電視機(jī)、第四代大屏幕電視、第五代等離子液晶電視、第六代超大屏幕高清液晶電視再到最新的LED、OLED平板電視及3D顯示電視，從我國(guó)第一臺(tái)黑白電視機(jī)的誕生到CRT彩色電視機(jī)的普及前后用了30年時(shí)間，而從CRT彩色電視到最近的LED、OLED平板電視及3D顯示電視僅用了不到15年的時(shí)間，技術(shù)的更新速度也越來(lái)越快。最近一個(gè)資料預(yù)測(cè)，由于技術(shù)創(chuàng)新，鋰電池未來(lái)五年內(nèi)可能降價(jià)50%以上，所以我們必須加快技術(shù)創(chuàng)新，否則我們將難以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。再比如在2011年的11月11日，淘寶網(wǎng)和淘寶商城一天的總交易額達(dá)到了52億元人民幣，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了“購(gòu)物天堂”香港一天的交易額。而分別在2011年的9月份和11月份，由于受當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、卓越網(wǎng)、淘寶網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)書(shū)店的沖擊，三聯(lián)書(shū)店廣州所有三家分店及著名的民營(yíng)書(shū)店光合作用北京分店紛紛關(guān)張，電子商務(wù)對(duì)傳統(tǒng)的實(shí)體商店造成了巨大的沖擊。
(二)各企事業(yè)單位要進(jìn)一步加大研發(fā)投入力度。
企事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度加快和效益提升的前提下，企事業(yè)單位應(yīng)進(jìn)一步提高研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入的比重，力爭(zhēng)達(dá)到5%以上。有位教授指出，不管處于什么情況，有一件事企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不能忘記，那就是創(chuàng)新。我認(rèn)為，為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和核心競(jìng)爭(zhēng)力，即使?fàn)奚稽c(diǎn)眼前利益也是值得的。各企事業(yè)單位要舍得在研發(fā)上投入，以努力掌握在某一行業(yè)或產(chǎn)品的主導(dǎo)地位。技術(shù)或產(chǎn)品的先進(jìn)性是相對(duì)的，今天是領(lǐng)先的，但明年就可能落后了，所以千萬(wàn)不能滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，不能小富即安、小富即滿(mǎn)，不僅要縱比，更要橫比，尤其要與國(guó)際同行比。從現(xiàn)在來(lái)看，當(dāng)年中航技和成飛的負(fù)責(zé)人下決心和國(guó)外聯(lián)合自主投入研發(fā)“超七”飛機(jī)，從而形成了今天“梟龍”飛機(jī)的批量出口，他們的勇氣及遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)是值得我們今天贊賞和提倡的。
(三)要進(jìn)一步促進(jìn)產(chǎn)、學(xué)、研的結(jié)合。
我們不少企業(yè)規(guī)模很大，但在民品研發(fā)上相比其他同行還是不夠的。要舍得花錢(qián)買(mǎi)技術(shù)和人才，不要將研發(fā)投入完全寄希望于國(guó)家和集團(tuán)公司投入上。在此基礎(chǔ)上要堅(jiān)持引進(jìn)消化吸收，消化再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新。同時(shí)要改變閉門(mén)研發(fā)的習(xí)慣，要充分發(fā)揮和利用各類(lèi)研究機(jī)構(gòu)和高等院校專(zhuān)家學(xué)者的作用，大力推進(jìn)聯(lián)合研發(fā)，使他們的某些專(zhuān)有技術(shù)盡快為我們所用，努力避免被其他競(jìng)爭(zhēng)者所用，這樣可達(dá)到事半功倍的效果。有專(zhuān)家提出，企業(yè)應(yīng)該像冷戰(zhàn)時(shí)期蘇聯(lián)間諜一樣加強(qiáng)對(duì)公開(kāi)資料的研究，關(guān)注收集世界先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品的資料為己所用。當(dāng)前我認(rèn)為應(yīng)該首先將我們自己的專(zhuān)利及成果盡快轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，既要研究出來(lái)，又要盡快形成產(chǎn)業(yè)化及效益。
(四)深化研發(fā)體制機(jī)制改革，提高研發(fā)效率效益。
要將研發(fā)投入、產(chǎn)出、效益與企事業(yè)單位各單位經(jīng)營(yíng)者及研發(fā)人員的獎(jiǎng)懲相結(jié)合，要進(jìn)一步改革技術(shù)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制，對(duì)研發(fā)投入大、技術(shù)創(chuàng)新成果大并對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到重大促進(jìn)作用的單位與個(gè)人要給予物質(zhì)與精神雙重獎(jiǎng)勵(lì)，在國(guó)家政策范圍內(nèi)，大膽探索股權(quán)激勵(lì)、分紅激勵(lì)等激勵(lì)方式，鼓勵(lì)關(guān)鍵技術(shù)人員入股科技創(chuàng)新型企業(yè)，從而使研發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)創(chuàng)新取得更大的效果。這方面中航光電的做法值得各企業(yè)事業(yè)單位參考學(xué)習(xí)。
(五)必須堅(jiān)持技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)可承受性相結(jié)合的原則，強(qiáng)化投入產(chǎn)出和效益意識(shí)。
我們應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)新研產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)價(jià)格管理，千萬(wàn)不能用搞軍品的思路搞民品研發(fā)，否則也是死路一條。集團(tuán)公司已經(jīng)嘗試在新的研制項(xiàng)目上采取項(xiàng)目總會(huì)計(jì)師制度，促進(jìn)科研成果產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)成功。美國(guó)F-22由于單機(jī)售價(jià)達(dá)到了3.5億美元，造成美國(guó)政府將訂單只能控制在200架以?xún)?nèi)。從今后的發(fā)展趨勢(shì)看，無(wú)論是民用產(chǎn)品，還是軍用產(chǎn)品，都必須在技術(shù)創(chuàng)新中堅(jiān)持技術(shù)先進(jìn)性與經(jīng)濟(jì)可承受性的結(jié)合，在制度上和機(jī)制上重視投入產(chǎn)出和回報(bào)，這樣才能提高商業(yè)成功的概率。
二、關(guān)于全球化問(wèn)題
此次培訓(xùn)交流中另一個(gè)重要的內(nèi)容就是企業(yè)的全球化問(wèn)題，而且不少來(lái)做演講的CEO基本上都是跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)人，如匯豐銀行、英美煙草、沃達(dá)豐、波音公司、馬士基公司等。
CEO們普遍認(rèn)為，隨著全球經(jīng)濟(jì)的一體化，企業(yè)的全球化已經(jīng)成為許多跨國(guó)公司的發(fā)展目標(biāo)，這也是一個(gè)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力的重要標(biāo)志。用一個(gè)教授的觀點(diǎn)說(shuō)，現(xiàn)在國(guó)家與國(guó)家之間的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)公司則是競(jìng)爭(zhēng)的主力軍。對(duì)企業(yè)的全球化定義，眾說(shuō)紛紜，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)、原材料和技術(shù)來(lái)源以及企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)在一定程度上依存于海外。其次，全球化是一個(gè)過(guò)程，企業(yè)從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)走向全球市場(chǎng)是一種從初級(jí)階段到高級(jí)階段的演進(jìn)，每個(gè)階段都有不同的全球化表現(xiàn)和特征。企業(yè)的全球化大體分為幾類(lèi)：一類(lèi)為產(chǎn)品的全球化，如波音、空客、美孚、埃克森等，將產(chǎn)品賣(mài)到世界各地;第二類(lèi)為企業(yè)的子(分)公司分布在全球各地，如沃爾瑪、長(zhǎng)江(和記黃埔)、花旗銀行等;第三類(lèi)既將產(chǎn)品與服務(wù)推銷(xiāo)到全球，同時(shí)又在全球各地有大量的分子公司，如GE、UTC、西門(mén)子、IBM、豐田、可口可樂(lè)等。企業(yè)全球化的一個(gè)重要標(biāo)志就是市場(chǎng)的全球化，既要有較大的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，同時(shí)業(yè)務(wù)收入中海外收入比例較大，如GE2010年1500億美元收入中，50%以上就是在美國(guó)本土以外取得的。丹麥的馬士基公司2010年收入約500億美元，大部分是海外業(yè)務(wù)收入，因而它在83個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了公司和辦事處。嚴(yán)格來(lái)講，即使收入規(guī)模很大，但如果海外收入比例過(guò)低，也就稱(chēng)不上是全球化公司。我們?cè)诘滖R士基公司訪問(wèn)時(shí)，當(dāng)對(duì)方聽(tīng)說(shuō)我們這個(gè)團(tuán)組有不少是世界500強(qiáng)的負(fù)責(zé)人，接待時(shí)非常熱情，他們與我們其中一個(gè)老總交談時(shí)，得知該公司年收入約為400億美元，對(duì)方當(dāng)時(shí)就問(wèn)其海外收入為多少?當(dāng)這位老總告訴對(duì)方大約為百分之幾時(shí)，對(duì)方就說(shuō)“那你們是屬于壟斷性公司了”。
專(zhuān)家認(rèn)為，全球化企業(yè)大體有以下幾個(gè)特點(diǎn)：
(一)穩(wěn)坐國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行業(yè)主導(dǎo)地位。企業(yè)首先應(yīng)該在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中無(wú)論是在技術(shù)水平、市場(chǎng)份額，還是在收入規(guī)模上都處于領(lǐng)先地位。
(二)擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)與各方利益關(guān)系。在發(fā)展過(guò)程中，要提高國(guó)外市場(chǎng)的認(rèn)知度，要協(xié)調(diào)好與被并購(gòu)企業(yè)員工、工會(huì)以及政府相關(guān)部門(mén)、媒體等利益相關(guān)者的關(guān)系。
(三)精于職能分工和企業(yè)并購(gòu)。企業(yè)的管理能力和并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的并購(gòu)水平以及對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理能力是一流的。
(四)企業(yè)必須擁有一大批具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才，并具有能留住和吸引外國(guó)高管人才的能力。
(五)培育全球化企業(yè)文化，在1～2個(gè)技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域進(jìn)入世界前列。全球化企業(yè)必須有統(tǒng)一的企業(yè)文化，同時(shí)必須使企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模在1～2個(gè)領(lǐng)域保持世界領(lǐng)先地位。
教授們和CEO的演講中認(rèn)為，企業(yè)將產(chǎn)品賣(mài)到全世界還只是全球化的初級(jí)階段。企業(yè)全球化的標(biāo)志除了規(guī)模和海外業(yè)務(wù)收入比例較大外，還突出體現(xiàn)在企業(yè)產(chǎn)品品牌和系統(tǒng)集成能力兩個(gè)方面。企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)的全球化，很大程度上體現(xiàn)在它的品牌和服務(wù)上，如波音、空客、GE、普惠、奧的斯、開(kāi)利、沃爾瑪、西門(mén)子、蘋(píng)果公司等將企業(yè)和產(chǎn)品品牌合二為一，從而進(jìn)一步提升了企業(yè)和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，使產(chǎn)品、服務(wù)更深入人心。企業(yè)的品牌是無(wú)形和有形的結(jié)合，就無(wú)形而言，它可以脫離企業(yè)和產(chǎn)品本身具有一定的價(jià)值并進(jìn)行交易，如可口可樂(lè)品牌的價(jià)值據(jù)說(shuō)達(dá)400多億美元，目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)產(chǎn)品品牌有的也達(dá)百億元人民幣。就有形而言，一個(gè)優(yōu)秀的品牌包含了產(chǎn)品的性能(如可靠的質(zhì)量、技術(shù)先進(jìn)性)、合適的價(jià)格及良好的服務(wù)等。為了建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的品牌，許多歐美企業(yè)都非常重視品牌的管理，同時(shí)在品牌的創(chuàng)立、維護(hù)、管理等方面進(jìn)行大量的投入(如廣告宣傳)，許多成功的并購(gòu)都是基于品牌進(jìn)行的擴(kuò)張。
關(guān)于系統(tǒng)集成，教授們認(rèn)為，企業(yè)的系統(tǒng)集成能力體現(xiàn)在對(duì)全球資源的占有和優(yōu)化配置能力。目前在全球價(jià)值鏈中，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司絕大多數(shù)處于價(jià)值鏈的高端(而大部分中小企業(yè)則在價(jià)值鏈的中低端)，并成為系統(tǒng)集成者。美國(guó)波音、歐洲空客就是在航空制造各領(lǐng)域中最大的系統(tǒng)集成者，它們利用全球資源為其服務(wù)，然后又將產(chǎn)品、服務(wù)推銷(xiāo)到全世界而成為最大的利得者。特別是金融危機(jī)后，跨國(guó)公司對(duì)其戰(zhàn)略和資源進(jìn)行了進(jìn)一步調(diào)整，對(duì)其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新部署，進(jìn)一步提高了系統(tǒng)集成能力和公司競(jìng)爭(zhēng)力。如我們熟悉的GE賣(mài)掉了它的塑料工業(yè)部分，IBM賣(mài)掉了個(gè)人PC業(yè)務(wù)，空客賣(mài)掉了大部分部件加工廠等，使資源進(jìn)一步集中在產(chǎn)品價(jià)值鏈的高端，從而使后來(lái)者很難與之競(jìng)爭(zhēng)。
從集團(tuán)公司情況來(lái)看，全球化戰(zhàn)略實(shí)際上也早已啟動(dòng)。集團(tuán)公司“兩融、三新、五化、萬(wàn)億”發(fā)展戰(zhàn)略中的“融入世界航空產(chǎn)業(yè)鏈、品牌、集成網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)化改革、國(guó)際化開(kāi)拓”等內(nèi)容充分體現(xiàn)了全球化的核心要素，所以在培訓(xùn)交流中，對(duì)這些問(wèn)題和觀點(diǎn)我就感到很熟悉和親切。近幾年來(lái)，集團(tuán)公司實(shí)施的海外并購(gòu)，如FACC、耐世特、西銳、大陸航空發(fā)動(dòng)機(jī)等并購(gòu)重組也取得了一定的成效，我國(guó)的航空產(chǎn)品轉(zhuǎn)包生產(chǎn)和“梟龍”飛機(jī)出口也取得了令世人矚目的成績(jī)。另外國(guó)際化人才的培養(yǎng)與引進(jìn)，充分體現(xiàn)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略順應(yīng)了全球化發(fā)展的大趨勢(shì)，為中航工業(yè)成為一個(gè)全球化的企業(yè)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
但從另一個(gè)方面看，我們與世界著名企業(yè)相比，與國(guó)際同行相比，集團(tuán)公司的全球化程度還不高。我們?cè)诤Ｍ馐杖氲囊?guī)模、品牌的知名度、系統(tǒng)集成能力、國(guó)際化并購(gòu)的能力、技術(shù)與產(chǎn)品的領(lǐng)先能力、國(guó)際化人才的數(shù)量與質(zhì)量等方面還有較大的差距，因此全球化還任重而道遠(yuǎn)。
我認(rèn)為，首先是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須樹(shù)立全球化戰(zhàn)略的意識(shí)。林左鳴總經(jīng)理曾有一句名言，“思想有多遠(yuǎn)，我們才能走多遠(yuǎn)。”內(nèi)蒙古的伊利、蒙牛等公司正是在成立之初就樹(shù)立了必須走向全國(guó)的戰(zhàn)略，今天已經(jīng)成為全國(guó)牛奶市場(chǎng)的主力軍，而上海歷史悠久的某著名品牌牛奶卻因滿(mǎn)足于上海市及華東市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)從中國(guó)第一變成遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于伊利、蒙牛等企業(yè)。企業(yè)家必須有全球化視野，不能僅僅滿(mǎn)足于系統(tǒng)內(nèi)或國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的份額占有，而且要敢于走向國(guó)際市場(chǎng)，從而在競(jìng)爭(zhēng)中促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的升級(jí)換代，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，在競(jìng)爭(zhēng)中做大、做強(qiáng)、做優(yōu)。
其次要進(jìn)一步提高并購(gòu)重組能力，促進(jìn)集團(tuán)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。一方面集團(tuán)公司要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)上制定出相關(guān)的海外投資并購(gòu)戰(zhàn)略，積極、穩(wěn)健、有序地進(jìn)行海外布局，使之更加理性和有效，努力實(shí)現(xiàn)商業(yè)成功，從而使國(guó)內(nèi)外并購(gòu)更好地服務(wù)于集團(tuán)公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略。另一方面要進(jìn)一步研究完善對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理，使其真正成為集團(tuán)公司的一部分，控股重組要敢于管理、善于管理，要努力做到“買(mǎi)得起，管得住，管得好”。
第三要進(jìn)一步加強(qiáng)品牌建設(shè)和提升系統(tǒng)集成能力。要努力培育一大批如梟龍、新舟、飛亞達(dá)、天馬、深南、金城摩托等具有一定知名度的軍民機(jī)和民品品牌。除了廣告宣傳營(yíng)銷(xiāo)外，更要重視產(chǎn)品性能的改進(jìn)、售后服務(wù)以及產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力等，使之更加具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和影響力。在系統(tǒng)集成方面，我們要充分利用全球資源為我所用，除了對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資本和財(cái)務(wù)控制及當(dāng)好高級(jí)供應(yīng)商外，還要逐步像波音、空客那樣，把打造“系統(tǒng)集成者”和逐步控制產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品價(jià)值鏈的高端作為重要戰(zhàn)略目標(biāo)和重要任務(wù)之一。
第四要加快培養(yǎng)國(guó)際化高管人才。引進(jìn)、培養(yǎng)一大批國(guó)際化高管人才，是企業(yè)全球化的關(guān)鍵所在，也是實(shí)施國(guó)際化并購(gòu)的前提。聯(lián)想成功并購(gòu)IBM公司個(gè)人PC業(yè)務(wù)，最先做的就是搭建國(guó)際化團(tuán)隊(duì)。我們既要送出去培訓(xùn)，又要善于吸引國(guó)內(nèi)外的各類(lèi)高級(jí)技術(shù)和管理人才。另外不僅要輸出投資、產(chǎn)品，更要培養(yǎng)建設(shè)國(guó)際化的企業(yè)文化，既不能照搬照抄我們?cè)械钠髽I(yè)文化模式，又不能原樣保留被并購(gòu)企業(yè)的文化。因此我們要研究探索一套適合于全球化狀態(tài)下的中航工業(yè)文化，就像美國(guó)人提倡的一個(gè)GE、一個(gè)波音一樣。
三、關(guān)于公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題
此次研討會(huì)中，一些學(xué)者和跨國(guó)公司的董事長(zhǎng)、CEO就歐美公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了演講和交流。
首先是關(guān)于美國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)。據(jù)介紹，美國(guó)公司一般來(lái)說(shuō)只設(shè)有董事會(huì)，無(wú)監(jiān)事會(huì)，大多數(shù)只需持有很少的股份就可以達(dá)到控股的效果。機(jī)構(gòu)投資者是美國(guó)大公司的重要股東，包括各類(lèi)基金、保險(xiǎn)公司、慈善機(jī)構(gòu)及信托投資機(jī)構(gòu)等，如GE最大的股東某基金也只占3%。由于股東高度分散，股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的約束力相對(duì)較弱，董事長(zhǎng)和CEO等大都是職業(yè)經(jīng)理人。美國(guó)公司董事長(zhǎng)和CEO既有合二為一的，也有分為二人的，如GE為一人，而UTC有時(shí)則為兩人，一般來(lái)說(shuō)，一人兼職為多。不少公司由于規(guī)定CEO的年薪獎(jiǎng)勵(lì)等與效益掛鉤，故部分企業(yè)偏重于追求短期利潤(rùn)，從而也導(dǎo)致少數(shù)公司弄虛作假。而董事三分之二以上為外聘，既有現(xiàn)職的其他公司的CEO、CFO，或者學(xué)者專(zhuān)家，也有其他公司退休的CEO等。董事會(huì)一般下設(shè)審計(jì)委員會(huì)、薪酬與提名委員會(huì)和戰(zhàn)略委員會(huì)等專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，對(duì)重大項(xiàng)目投資、人事薪酬等進(jìn)行決策。同時(shí)對(duì)董事也有一些基本的規(guī)范要求，即如每年必須有一定的時(shí)間和一定的次數(shù)去公司下屬單位調(diào)研，如GE規(guī)定至少2次;關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)限制，即董事工作所在單位業(yè)務(wù)與任董事的公司交易額達(dá)到一定比例或金額即認(rèn)定為關(guān)聯(lián)公司;另外還有董事購(gòu)買(mǎi)股票的限制與透明度。相對(duì)來(lái)說(shuō)，大部分美國(guó)公司的董事都非常關(guān)注自己的形象，因?yàn)閾?dān)任其他公司的董事，如果公司出了丑聞或重大失誤，董事的形象和職業(yè)生涯將受到很大影響。一般來(lái)說(shuō)，大公司不會(huì)再聘請(qǐng)這些人當(dāng)董事或CEO。有些公司還在董事會(huì)下設(shè)總裁委員會(huì)，如UTC，成立了以謝納沃為首和其下屬6個(gè)子公司總裁參加的總裁委員會(huì)。
從劍橋大學(xué)教授介紹的情況看，在歐洲，一般來(lái)說(shuō)，如英國(guó)等一般設(shè)董事會(huì)，但無(wú)監(jiān)事會(huì)。而德國(guó)、奧地利等一般設(shè)監(jiān)事會(huì)，而無(wú)董事會(huì)。二者有何差別?匯豐集團(tuán)董事會(huì)主席認(rèn)為，就職責(zé)而言，二者并無(wú)太大的差別，只是叫法不一而已。關(guān)于董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席兼職CEO的情況，一般來(lái)說(shuō)分設(shè)的較多。由于歐洲不少企業(yè)具有大股東控股的特點(diǎn)，所以不少企業(yè)的董事會(huì)主席、監(jiān)事會(huì)主席由控股股東擔(dān)任，如丹麥馬士基集團(tuán)，董事會(huì)主席歷來(lái)由馬士基家族擔(dān)任。而匯豐集團(tuán)董事會(huì)主席則由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。對(duì)國(guó)有企業(yè)，政府則通過(guò)委派董、監(jiān)事來(lái)控制董、監(jiān)事會(huì)，體現(xiàn)對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理。而董事會(huì)主席、監(jiān)事會(huì)主席與CEO的不同，其顯著的一點(diǎn)是董事會(huì)主席、監(jiān)事會(huì)主席由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)選舉產(chǎn)生的，CEO則是由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)聘任的。一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部人控制現(xiàn)象較少。
中航工業(yè)重組以來(lái)，積極推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)。在各直屬單位和成員單位建立和完善了董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并在集團(tuán)公司層面建立了專(zhuān)職董、監(jiān)事制度，這對(duì)于完善公司治理結(jié)構(gòu)是一個(gè)很大的進(jìn)步。如何使公司治理結(jié)構(gòu)更加科學(xué)，更好地發(fā)揮作用，參考?xì)W美的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及做法，我認(rèn)為要認(rèn)真解決好以下幾個(gè)問(wèn)題：
1.進(jìn)一步規(guī)范董、監(jiān)事會(huì)、董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席、CEO(總經(jīng)理、院長(zhǎng))的職責(zé)權(quán)限。
目前有董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的，有的是分設(shè)的，有的董事長(zhǎng)上邊還有集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的模式，如果處理不好，就會(huì)產(chǎn)生矛盾和誤會(huì)從而影響工作的實(shí)際效果。因此，規(guī)范各自的職責(zé)權(quán)限是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。首先是董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各自的職責(zé)權(quán)限。雖然現(xiàn)在有章程制度，實(shí)際執(zhí)行時(shí)又是另一回事。董事長(zhǎng)、監(jiān)事會(huì)主席和總經(jīng)理之間處理不好就會(huì)產(chǎn)生矛盾。從實(shí)踐來(lái)看，我認(rèn)為，職責(zé)權(quán)限要明確必須規(guī)范，哪些是要報(bào)董事會(huì)審批的，哪些是要讓董事會(huì)成員知道的;哪些是要報(bào)董事長(zhǎng)審批的，哪些是要報(bào)董事長(zhǎng)知道的;哪些是要報(bào)代表股東和大股東利益的集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批的，哪些是要報(bào)代表股東和大股東的主管領(lǐng)導(dǎo)知道的;哪些是要報(bào)監(jiān)事會(huì)主席審批的，哪些是要報(bào)監(jiān)事會(huì)主席知道的;哪些是監(jiān)事會(huì)要批準(zhǔn)的，哪些是要監(jiān)事會(huì)成員知道的。這些事情如果處理好了，關(guān)系理順了，公司的治理結(jié)構(gòu)就會(huì)產(chǎn)生正效應(yīng)，否則現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)就很難落到實(shí)處。因此集團(tuán)公司應(yīng)盡快制定董、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)營(yíng)層的議事規(guī)則指導(dǎo)意見(jiàn)，以規(guī)范各自的職責(zé)權(quán)限。
2.董、監(jiān)事會(huì)的關(guān)系。
從理論上說(shuō)，監(jiān)事會(huì)要代表股東監(jiān)督董事會(huì)按規(guī)范辦事。事實(shí)上，監(jiān)事會(huì)的工作模式又各不相同，有的似乎成了董事會(huì)的附屬，而有的又很強(qiáng)勢(shì)。如我兼職的交通銀行監(jiān)事會(huì)，有專(zhuān)職監(jiān)事長(zhǎng)和辦公室主任，除了對(duì)重大事項(xiàng)如審查季度財(cái)務(wù)報(bào)表、預(yù)算分紅等行使表決權(quán)外，還要對(duì)董事和董事會(huì)工作等進(jìn)行考核評(píng)價(jià)等。我認(rèn)為董事會(huì)按章程具有重大決策權(quán)，監(jiān)事會(huì)則應(yīng)對(duì)董事會(huì)是否合法合規(guī)履行職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)監(jiān)督，并向股東會(huì)或股東代表匯報(bào)，而不能完全成為董事會(huì)的附屬，或變得可有可無(wú)。2011年初，集團(tuán)組織由監(jiān)事會(huì)評(píng)議董事會(huì)工作，效果不錯(cuò)，應(yīng)予完善并堅(jiān)持下去。美國(guó)公司雖未設(shè)監(jiān)事會(huì)，但由董事會(huì)審計(jì)委員會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)。相比較而言，德國(guó)公司強(qiáng)調(diào)監(jiān)事會(huì)的主導(dǎo)地位，在企業(yè)治理中注重“共同決策”、職工參與和民主管理，這方面的經(jīng)驗(yàn)值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。
3.董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)的問(wèn)題。從歐美情況看，董、監(jiān)事都是代表股東利益的。我認(rèn)為在集團(tuán)公司內(nèi)所有公司董、監(jiān)事首先是代表股東利益的，而公司利益也應(yīng)該體現(xiàn)股東利益，從根本上說(shuō)兩者應(yīng)該是一致的。但是，就公司發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方面，不同層次股東和利益相關(guān)者之間是不一樣的，還需要多溝通協(xié)調(diào)。董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)在這之間要發(fā)揮“橋梁”作用。隨著集團(tuán)公司資本化運(yùn)作的推進(jìn)，我們的股權(quán)正在逐步的多元化，這個(gè)時(shí)候董、監(jiān)事更要妥善處理好與不同層次、不同類(lèi)型的股東的關(guān)系，尤其是關(guān)注中小股東的利益。
4.關(guān)于集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)及管控。
經(jīng)過(guò)努力，2010年我們已梳理出了集團(tuán)公司全級(jí)次股權(quán)關(guān)系。通過(guò)股權(quán)關(guān)系圖不難發(fā)現(xiàn)，我們集團(tuán)公司的投資鏈條比較長(zhǎng)。在管理級(jí)次上，而各級(jí)單位數(shù)量較多，管理級(jí)次和管理鏈條過(guò)長(zhǎng)，容易導(dǎo)致管理失控和監(jiān)管不到位。目前，國(guó)務(wù)院國(guó)資委和許多央企已經(jīng)認(rèn)識(shí)到集團(tuán)化企業(yè)股權(quán)管理的重要性，對(duì)股權(quán)投資、股權(quán)處置、股權(quán)核算管理及董事、監(jiān)事推薦的管理越來(lái)越重視，并開(kāi)始結(jié)合國(guó)家法律法規(guī)和企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理要求，構(gòu)建科學(xué)合理的股權(quán)管理體系，提出有效的股權(quán)管理方法。我們?cè)谶@方面也應(yīng)該積極作為，要構(gòu)建一個(gè)規(guī)范高效、涵蓋面廣、重點(diǎn)突出的股權(quán)管理體系，全力向跨國(guó)公司的股權(quán)管理能力水平看齊。從管控角度看，應(yīng)按財(cái)務(wù)管控和戰(zhàn)略管控兩種類(lèi)型實(shí)施分類(lèi)管控，以航空產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的，應(yīng)以戰(zhàn)略管控為主，財(cái)務(wù)管控為輔;以非航空產(chǎn)業(yè)為主業(yè)的，應(yīng)以財(cái)務(wù)管控為主，戰(zhàn)略管控為輔。不同類(lèi)型的直屬單位，集團(tuán)公司對(duì)應(yīng)給董監(jiān)事會(huì)的決策權(quán)限和考核重點(diǎn)應(yīng)有區(qū)別。
5.完善董事、監(jiān)事考核激勵(lì)制度。與歐美等國(guó)家比較，我們集團(tuán)公司的董、監(jiān)事人才隊(duì)伍在地位、作用、權(quán)利、義務(wù)、管理等方面尚缺乏比較完善的規(guī)定，需進(jìn)一步完善相關(guān)制度性的規(guī)定，一些單位領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)此還缺乏共識(shí)。我們還需要做長(zhǎng)期而艱巨的體系建設(shè)、制度建設(shè)和思想轉(zhuǎn)變工作。我們要經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐，建立一套相對(duì)規(guī)范和系統(tǒng)的董、監(jiān)事管理制度和獎(jiǎng)懲制度，培養(yǎng)一批專(zhuān)業(yè)素質(zhì)過(guò)硬的專(zhuān)職董、監(jiān)事，增強(qiáng)他們的行權(quán)履職能力，讓他們成為真正的出資人代表，并以此提高集團(tuán)公司的公司治理水平，積極推進(jìn)集團(tuán)公司的規(guī)范、科學(xué)、高效管理。
四、關(guān)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題
英國(guó)曾因殖民地眾多，而號(hào)稱(chēng)日不落帝國(guó)，是世界工業(yè)革命的發(fā)源地。肥沃厚實(shí)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)土壤，既孕育了亞當(dāng)·斯密、凱恩斯等一大批優(yōu)秀的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，也涌現(xiàn)了威靈頓、丘吉爾等敢與世界強(qiáng)者爭(zhēng)鋒較勁，拯救民族國(guó)家于危亡的軍事政治精英，當(dāng)然還有瓦特等改變世界的杰出科學(xué)家和莎士比亞、狄更斯等文學(xué)巨匠和一大批優(yōu)秀的企業(yè)家。
一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有著非常密切的相關(guān)性，領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和水平有時(shí)甚至能決定一個(gè)企業(yè)的成敗。領(lǐng)導(dǎo)能力有共性的方面，也有個(gè)性的方面。跨國(guó)公司的成功不是偶然的，都有他們的獨(dú)到之處。而此次培訓(xùn)考察中，一個(gè)重要內(nèi)容就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題。一些著名企業(yè)家結(jié)合自身的實(shí)踐介紹了他們的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，使我們深受啟發(fā)。其中匯豐集團(tuán)董事會(huì)主席認(rèn)為，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有七大特點(diǎn)：
一是必須有效溝通。最重要的就是要將公司戰(zhàn)略能在各相關(guān)層面進(jìn)行持續(xù)溝通，這樣才能形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)。
二是必須有效激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者要賞罰分明，對(duì)業(yè)績(jī)突出和出類(lèi)拔萃的員工給予激勵(lì)。同時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員犯錯(cuò)誤時(shí)亦給予必要的指導(dǎo)，使其不斷完善，從而成為優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一份子。
三是必須有效授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者大權(quán)獨(dú)攬，但不能事無(wú)巨細(xì)，權(quán)力、責(zé)任、問(wèn)責(zé)制應(yīng)明確。各級(jí)層層授權(quán)，才能將任務(wù)落到實(shí)處，尤其是對(duì)年輕人更要激勵(lì)和授權(quán)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在公司的頂層是很孤獨(dú)的，承擔(dān)最終的問(wèn)責(zé)制，但還要發(fā)揮其他人員的潛能，使他們盡心盡力的做好授權(quán)范圍內(nèi)的各項(xiàng)工作。
四是必須學(xué)會(huì)傾聽(tīng)。領(lǐng)導(dǎo)者不能自大，要有寬廣的胸懷，要善于聽(tīng)取別人意見(jiàn)，尤其是與自己不同的或反對(duì)的意見(jiàn)。
五是要有決斷能力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，許多事情沒(méi)有現(xiàn)成答案，關(guān)鍵時(shí)刻和重要問(wèn)題上既要聽(tīng)意見(jiàn)，又要果斷決策，過(guò)度分析是不行的。
六是要有勇氣。領(lǐng)導(dǎo)者一定情況下是靠直覺(jué)行為的，要敢于承擔(dān)責(zé)任。
七是必須言行一致。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀與行為應(yīng)是一致的，領(lǐng)導(dǎo)者要正直、誠(chéng)信，而不能言行不一，口是心非，不能靠權(quán)謀來(lái)管理，不僅要講得好，更要實(shí)干。
英國(guó)沃達(dá)豐公司董事長(zhǎng)龐約翰認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備以下品質(zhì)：
一是必須贏得追隨者的信任。關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品德和誠(chéng)信。
二是必須以身作則。所有領(lǐng)導(dǎo)者都要讓追隨者看得見(jiàn)自己(沒(méi)有無(wú)形的領(lǐng)導(dǎo)者)，如果領(lǐng)導(dǎo)者自己不勤奮工作，或者沉湎于奢侈享受、鋪張浪費(fèi)，那么追隨者也會(huì)如此。
三是必須在所有層級(jí)上進(jìn)行溝通。特別是如果你在領(lǐng)導(dǎo)一場(chǎng)變革，你必須把相關(guān)信息傳達(dá)給每一個(gè)人。如果你認(rèn)為直接下屬都能準(zhǔn)確傳達(dá)相關(guān)信息，那將是個(gè)錯(cuò)誤。
四是必須具備說(shuō)服力。對(duì)你所選擇的方向要做出理性、基于事實(shí)的論證，當(dāng)你作出決定的時(shí)候，需要特別注意持有相反觀點(diǎn)的人。
五是必須具有適應(yīng)力。
還有一些集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO也談了許多頗有啟發(fā)的觀點(diǎn)，總的感覺(jué)這些跨國(guó)公司的領(lǐng)導(dǎo)人雖然各有特點(diǎn)，但他們又具有一些共同的特點(diǎn)和品質(zhì)。我認(rèn)為，這是值得我們中國(guó)企業(yè)家學(xué)習(xí)的。據(jù)介紹，他們不少人都是從公司的普通員工做起，一步一步走來(lái)才成了跨國(guó)公司的負(fù)責(zé)人，除了他們的敬業(yè)、勤奮、智慧和運(yùn)氣外(他們都不否認(rèn)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有一定的運(yùn)氣)，很重要的是他們的自信、誠(chéng)信、正直、謙虛，從而形成了他們的人格魅力。就像我們所見(jiàn)到的李嘉誠(chéng)先生一樣。
從我們的情況看，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，也培養(yǎng)了許多的經(jīng)營(yíng)者和企業(yè)家。但是客觀的說(shuō)，能夠真正成為國(guó)際知名和國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)家還不多。我認(rèn)為一方面要不斷組織培訓(xùn)教育，進(jìn)一步提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理論素養(yǎng)，事實(shí)上我們現(xiàn)在不少領(lǐng)導(dǎo)者也參加各類(lèi)EMBA的培訓(xùn)，這方面的理論學(xué)得也不少，關(guān)鍵是真正做起來(lái)難。另一方面更重要的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人自身品質(zhì)、人格魅力的修煉。我們很多企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)大都是技術(shù)專(zhuān)家出身，受過(guò)良好的教育。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅要在企業(yè)管理上提升能力，更要在自身品格和綜合素質(zhì)上不斷完善。如果我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不僅靠行政手段、權(quán)力，而且更多的靠自身的人格魅力和領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)揮更加巨大的作用，那么我們的事業(yè)將會(huì)因?yàn)橛幸淮笈鷥?yōu)秀的德才兼?zhèn)涞钠髽I(yè)家而更加興旺發(fā)達(dá)。
五、關(guān)于內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理問(wèn)題
跨國(guó)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制也是這次培訓(xùn)交流的一個(gè)重要內(nèi)容。CEO和專(zhuān)家們認(rèn)為，目前企業(yè)面臨的主要的是戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和公司治理風(fēng)險(xiǎn)。培訓(xùn)期間尤其對(duì)安然公司做了專(zhuān)題分析解剖。
美國(guó)安然公司曾是全球第一大能源交易商，收入自1996年的133億美元上升到2000年的1008億美元，總市值曾達(dá)700億美元。曾在《財(cái)富500強(qiáng)》中位列美國(guó)第7，世界第16。曾連續(xù)6年被《財(cái)富》雜志評(píng)選為“美國(guó)最有創(chuàng)意的公司”，被英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》評(píng)為“年度能源公司獎(jiǎng)”、“最大膽的成功投資決策獎(jiǎng)”、“美國(guó)人最?lèi)?ài)任職的百大企業(yè)”。但是為了追求利潤(rùn)和高股價(jià)，該公司通過(guò)利用“特別目的實(shí)體”高估利潤(rùn)、低估負(fù)債、空掛應(yīng)收票據(jù)、高估資產(chǎn)和股東權(quán)益等近百億美元。同時(shí)公司部分董事和高管提前拋售公司股票謀取個(gè)人利益。2001年，安然公司東窗事發(fā)、宣布破產(chǎn)，600億美元股票市值瞬間蒸發(fā)，幾千名員工丟掉了工作，購(gòu)買(mǎi)公司股票的養(yǎng)老金也巨額縮水。為此公司董事長(zhǎng)兼CEO斯基林獲刑24年零4個(gè)月監(jiān)禁，CFO法斯托被判6年監(jiān)禁。世界5大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安達(dá)信也因此而解體，此前其業(yè)務(wù)收入已達(dá)每年93億美元。加拿大帝國(guó)商業(yè)銀行、摩根大通和花旗集團(tuán)由于為安然設(shè)計(jì)虛假金融交易等罪名，向安然股東和債權(quán)人支付高達(dá)66億美元的民事賠償金。專(zhuān)家們認(rèn)為，安然公司失敗的重要原因在于公司治理的低效和失敗。劍橋大學(xué)和倫敦大學(xué)的研究表明，從公司治理的角度來(lái)看，在安然通往破產(chǎn)的道路上，安然公司董事會(huì)和管理層負(fù)有重大責(zé)任，授意通過(guò)“特殊目的實(shí)體”及所謂“結(jié)構(gòu)性融資”相關(guān)形式，弄虛作假，虛增利潤(rùn)，提高股價(jià)。尤其是高管層利欲熏心，利用內(nèi)幕信息提前出售股票，謀取個(gè)人利益，這是一個(gè)很重要的原因。
相比之下，匯豐銀行在金融風(fēng)暴中，不但沒(méi)有傷筋動(dòng)骨，反而歷久彌堅(jiān)。這與匯豐高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制有關(guān)。匯豐銀行現(xiàn)任CEO就是從首席風(fēng)險(xiǎn)官提拔的。匯豐非常注重自身的財(cái)務(wù)規(guī)劃，始終保持適宜的資本充足率(9%以上)、適當(dāng)?shù)牧鲃?dòng)性(20%左右)和適度的杠桿比率(10倍以下)，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金來(lái)源，一直重視傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的占比，這些都是抵御風(fēng)險(xiǎn)的根基和屏障。
在匯豐總部，獨(dú)立的集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)根據(jù)授權(quán)對(duì)匯豐在全世界的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行高度的集中管理。對(duì)80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的信貸權(quán)限進(jìn)行匯總和分析，確保資本在全球的合理化配置，并對(duì)個(gè)人權(quán)限的使用進(jìn)行獨(dú)立的審查，并定期向董事會(huì)、集團(tuán)審計(jì)委員會(huì)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)提交報(bào)告，尤其是環(huán)球銀行風(fēng)險(xiǎn)和系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。
通過(guò)三級(jí)控制，匯豐有效地防范和化解潛在的各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)。一級(jí)控制主要通過(guò)人手一份的業(yè)務(wù)操作手冊(cè)中確立的制度和程序;二級(jí)控制依賴(lài)管理層和管理人員的監(jiān)督，包括合規(guī)功能的指導(dǎo);三級(jí)控制是內(nèi)部審計(jì)獨(dú)立審查。三道防線各就各位，責(zé)權(quán)明晰，尤其是獨(dú)立的報(bào)告路線，更使得這種控制有效、有力、有權(quán)威。
此外，通過(guò)在全球內(nèi)的兼并收購(gòu)，匯豐有效分散了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。如20世紀(jì)80~90年代的一系列收購(gòu)，使匯豐迅速打開(kāi)與壯大在北美、歐洲和亞太的市場(chǎng)，既成功化解了亞洲金融風(fēng)暴，又分享到歐美經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的成果，同時(shí)還保持了雄厚的資金實(shí)力和充足的流動(dòng)性。任何并購(gòu)?fù)瓿珊螅涫袌?chǎng)、客戶(hù)、員工仍是以當(dāng)?shù)貫橹鳌R豐能夠處理好與被并購(gòu)方的無(wú)縫對(duì)接和有機(jī)整合，是其并購(gòu)成功的關(guān)鍵所在。同時(shí)匯豐嚴(yán)格以套期保值和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)為目的，靈活審慎地運(yùn)用包括金融衍生工具在內(nèi)的現(xiàn)代金融工具，對(duì)沖、分散風(fēng)險(xiǎn)。所以匯豐不僅沒(méi)有受到金融危機(jī)的影響，每年收入、利潤(rùn)還有較大增長(zhǎng)。
近幾年來(lái)，集團(tuán)公司一直保持了高速增長(zhǎng)，如何使集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康快速發(fā)展，我認(rèn)為完善風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制是一項(xiàng)非常重要的工作，當(dāng)前應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：
首先是要進(jìn)一步提高企事業(yè)單位各單位各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和內(nèi)部控制意識(shí)。要發(fā)展就會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)存在，但風(fēng)險(xiǎn)也不是不可避免的，關(guān)鍵是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要處理好發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，不能因?yàn)榇嬖陲L(fēng)險(xiǎn)就不發(fā)展，但也不能因要發(fā)展就不重視風(fēng)險(xiǎn)管理，千萬(wàn)不能一種傾向掩蓋另一種傾向。李嘉誠(chéng)先生總結(jié)自己多年的經(jīng)驗(yàn)有一句名言，就是“發(fā)展中注意穩(wěn)健，在穩(wěn)健中求發(fā)展”。他說(shuō)的穩(wěn)健我認(rèn)為就是要注意防范風(fēng)險(xiǎn)。
其次，董、監(jiān)事會(huì)建設(shè)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制體系建設(shè)的關(guān)鍵。各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)中戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是最主要的風(fēng)險(xiǎn)，而董事會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施、重大項(xiàng)目的投資有重要的決策作用，另外對(duì)經(jīng)營(yíng)者的選拔考核評(píng)價(jià)以及內(nèi)部控制的實(shí)施也有一定的權(quán)限和責(zé)任。因此有些風(fēng)險(xiǎn)是要董、監(jiān)事會(huì)本身去有效控制的，有些風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制是要董、監(jiān)事會(huì)督促經(jīng)營(yíng)班子去實(shí)施的。只要董、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)班子對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)控的責(zé)任落實(shí)，企事業(yè)單位各單位一般來(lái)說(shuō)就不會(huì)出現(xiàn)大的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制出現(xiàn)重大缺陷。
第三要加強(qiáng)相關(guān)部門(mén)的大力協(xié)調(diào)，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系及長(zhǎng)效機(jī)制建設(shè)。目前，不少企業(yè)單位內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置相對(duì)來(lái)說(shuō)是全的，但必須注意缺少協(xié)調(diào)協(xié)同。因此單位內(nèi)部尤其是規(guī)劃、財(cái)務(wù)、審計(jì)、紀(jì)檢監(jiān)察、人力資源、法律事務(wù)等部門(mén)要加強(qiáng)溝通合作，這里首先是單位領(lǐng)導(dǎo)的重視和各主管領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)同，大力協(xié)同，形成合力，從而形成事半功倍的效果。要以制度和流程建設(shè)為重點(diǎn)和抓手，建立和完善內(nèi)部控制和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系和長(zhǎng)效機(jī)制，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和化解各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。
六、關(guān)于歷史和文化傳承問(wèn)題
這次培訓(xùn)考察期間，我有機(jī)會(huì)在英國(guó)唐寧街10號(hào)首相官邸參加了座談并參觀了英國(guó)劍橋大學(xué)的校園學(xué)區(qū)和丹麥內(nèi)政部等。期間，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，無(wú)論是在英國(guó)首相官邸的走廊、會(huì)議室里，還是在劍橋大學(xué)的過(guò)道、餐廳里，或丹麥內(nèi)政部的走廊里，都掛滿(mǎn)了幾百年來(lái)歷任國(guó)王、首相、著名校友和政府部長(zhǎng)或諾貝爾獎(jiǎng)獲得者的油畫(huà)或照片。這種做法在歐美也是很普遍的。他們認(rèn)為這既是對(duì)前人和歷史的一種客觀尊重，對(duì)優(yōu)秀文化的繼承傳揚(yáng)，也是對(duì)現(xiàn)在的執(zhí)政者、領(lǐng)導(dǎo)者、教授、學(xué)生們的鼓勵(lì)和熏陶，更是一種鞭策和激勵(lì)。十幾年前，我在參觀牛津大學(xué)時(shí)，看到在法學(xué)院的餐廳里掛滿(mǎn)了幾百年來(lái)從法學(xué)院畢業(yè)后擔(dān)任英國(guó)首相、大法官以及歷史名人的畫(huà)像。當(dāng)時(shí)就想，英國(guó)人還是厲害，當(dāng)學(xué)生們每天面對(duì)前輩的畫(huà)像，回味他們當(dāng)年的英勇和光輝業(yè)績(jī)，還有什么能比這種激勵(lì)鞭策更有效呢?還有什么能比這更自豪呢?想起90年代我訪問(wèn)日本，在東京帝國(guó)大學(xué)、名古屋大學(xué)、東北大學(xué)參觀時(shí)，也看到大學(xué)里每個(gè)系的辦公室都掛著歷任系主任、著名教授的照片和油畫(huà)，成為一道獨(dú)特的風(fēng)景。1996年，我參觀過(guò)美國(guó)國(guó)防部五角大樓，據(jù)說(shuō)美國(guó)沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的軍事博物館，但是在五角大樓辦公室的過(guò)道里，則比較詳細(xì)地用歷史圖片和實(shí)物系統(tǒng)地展示了美國(guó)軍隊(duì)發(fā)展的歷史及功勛，我國(guó)清朝時(shí)期的大清龍旗則被作為戰(zhàn)利品陳列在大樓的一個(gè)角落里。在我們熟知的馬歇爾、麥克阿瑟曾經(jīng)工作過(guò)的辦公室門(mén)口，寫(xiě)上了他們?cè)?jīng)在五角大樓工作過(guò)的時(shí)間以及他們不同時(shí)期的生活、工作照片，其中還有馬歇爾和毛澤東等當(dāng)年的合影，既人性化又非常生動(dòng)。2008年我訪問(wèn)波音公司芝加哥總部時(shí)，也看到他們的餐廳里掛著從老波音到現(xiàn)在的歷任領(lǐng)導(dǎo)人畫(huà)像、照片以及一些歷史資料。這些現(xiàn)象說(shuō)明，歐美、日本對(duì)歷史和歷史人物的尊重，已成為一種制度，一種習(xí)慣和文化傳統(tǒng)。實(shí)際上文化傳承和積累的本質(zhì)其實(shí)就是思想管理。一個(gè)組織通過(guò)對(duì)歷史文化的尊重、繼承和發(fā)揚(yáng)，能使組織上下受到鼓舞、激勵(lì)和鞭策，激發(fā)出活力和斗志。
相比之下，雖然中國(guó)歷史名人很多，文化悠久，但在政府部門(mén)和許多企業(yè)機(jī)構(gòu)中，還沒(méi)有形成重視歷史的文化習(xí)慣，公共區(qū)域里基本看不到歷史脈絡(luò)和著名人物的形象，許多部門(mén)和單位的員工不了解歷史。中航工業(yè)的許多企事業(yè)單位也都有自己的歷史和產(chǎn)品展廳，有的規(guī)模很大。但由于各種原因，除了各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)方面檢查視察，這些展廳基本是封閉的。而且這些展廳介紹單位產(chǎn)品、榮譽(yù)的多，介紹歷史人物、事跡的少。很多公眾場(chǎng)所除了口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)外基本上是白墻一片。我認(rèn)為，展示一個(gè)單位的發(fā)展歷史、歷史人物、產(chǎn)品發(fā)展，這是對(duì)外宣傳企業(yè)形象和文化、開(kāi)拓市場(chǎng)的一個(gè)重要窗口。除此之外，更重要的是對(duì)廣大員工進(jìn)行廠史教育和企業(yè)文化教育，激發(fā)員工的自豪感、榮譽(yù)感和獻(xiàn)身精神的重要手段。而對(duì)歷任主要領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，除了對(duì)他們的歷史如實(shí)反映外，更多的是對(duì)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)的鞭策和激勵(lì)。而對(duì)能列入企業(yè)發(fā)展歷史的有重要貢獻(xiàn)的各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士或模范人物，不僅是對(duì)他們歷史功績(jī)的肯定，更重要的也是對(duì)全體員工的一種激勵(lì)和鞭策。所以我認(rèn)為這是企業(yè)文化建設(shè)的一個(gè)重要方面。
我建議，企業(yè)文化和歷史的展示，除了因保密要求和各有關(guān)方面檢查視察需要，可以建立必要的產(chǎn)品展廳外，其他的則應(yīng)該走出展廳。對(duì)于企事業(yè)單位各單位發(fā)展的歷史資料、圖片、實(shí)物、歷史人物、做出重要貢獻(xiàn)的專(zhuān)家、模范人物的照片、畫(huà)像及其他有價(jià)值的歷史資料應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計(jì)，充分利用辦公樓過(guò)道、廠房墻壁、餐廳及會(huì)議室等場(chǎng)所進(jìn)行長(zhǎng)期展示。對(duì)一些在企業(yè)和行業(yè)發(fā)展史上有巨大貢獻(xiàn)的歷史人物亦可設(shè)立塑像予以紀(jì)念。這樣既可以讓廣大員工能經(jīng)常回顧歷史，讓他們知道歷史是怎么走過(guò)來(lái)的，從而受到教育、鼓舞、激勵(lì)和鞭策，形成良好的文化氛圍，更加珍惜現(xiàn)在，努力創(chuàng)造美好未來(lái)。
