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中國電鍍網(wǎng)資訊：網(wǎng)建以客戶經(jīng)理為中心開展工作，要求煙草公司的管理者授予客戶經(jīng)理一定的權(quán)限，以確保客戶經(jīng)理給廣大零售戶提供高質(zhì)量的有效服務(wù)。然而，授權(quán)并非易事。授權(quán)實(shí)際上就是提倡分權(quán)、反對集權(quán)，可煙草公司的管理風(fēng)格一向奉行威權(quán)主義：員工僅僅做管理者吩咐的事，缺乏創(chuàng)造精神與求新意識。不少煙草公司的管理者一方面聲稱要給員工授權(quán)，另一方面卻緊緊地握住手中的權(quán)力。概括起來，煙草公司的管理者在給客戶經(jīng)理授權(quán)時，還存在以下八大障礙：
1、懷疑下屬能力。許多管理者不信任客戶經(jīng)理的能力，擔(dān)心客戶經(jīng)理并不具有完全地自由運(yùn)用權(quán)力和制定正確決策的能力，覺得與其授權(quán)，還不如親自解決。煙草公司現(xiàn)有的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，由于絕大部分人員是從先前的訪銷、送貨和市管崗位轉(zhuǎn)變而來，確實(shí)存在一些人能力偏低的現(xiàn)象，但是，每個人的能力都是在工作實(shí)踐中鍛煉出來的，沒有哪個人的能力是與生俱來的，包括管理者本人。
2、下屬不應(yīng)決策。不少管理者認(rèn)為客戶經(jīng)理不應(yīng)該參與決策，因?yàn)榭蛻艚?jīng)理不能夠真正理解他們被授權(quán)后，將制定的決策會對公司的成本和利潤產(chǎn)生多大的影響。實(shí)際上，不少客戶經(jīng)理具有較高的知識水平，有些客戶經(jīng)理的學(xué)歷甚至比管理者還要高。如果要發(fā)揮客戶經(jīng)理的能力，就要摒棄傳統(tǒng)的命令式的管理方法，讓客戶經(jīng)理充分地參與進(jìn)來，通過協(xié)作式的管理，調(diào)動客戶經(jīng)理參與決策的積極性，提高整體工作效率，提升客戶服務(wù)質(zhì)量。
3、不愿培養(yǎng)下屬。有些管理者認(rèn)為管理客戶經(jīng)理是自己的工作，但培養(yǎng)客戶經(jīng)理并不是自己職責(zé)范圍之內(nèi)的事，所以沒有必要在這方面殫精竭慮。實(shí)際上，建立一支學(xué)習(xí)型、研究型的客戶經(jīng)理隊(duì)伍是煙草公司管理者的重要職責(zé)。如果管理者不培養(yǎng)客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理就不可能獲得，管理者永遠(yuǎn)只會停留在原地踏步，沒有辦法推進(jìn)網(wǎng)建的縱深發(fā)展。
4、下屬不想擔(dān)責(zé)。很多企業(yè)的員工都習(xí)慣于在管理者的命令下工作，大部分的權(quán)力和責(zé)任往往由管理者擁有和承擔(dān)。一旦員工需要為自己的行為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任時，他們就可能會擔(dān)心他們是否需要為其所犯的錯誤也承擔(dān)責(zé)任。而一旦他們犯了錯誤，他們擔(dān)心可能會被責(zé)罵，甚至擔(dān)心可能會失去工作。正因?yàn)檫@樣，所以煙草公司的有些管理者認(rèn)為客戶經(jīng)理不愿去承擔(dān)更大的責(zé)任。實(shí)際上，每一個客戶經(jīng)理都希望自己受到重視，都希望自己承擔(dān)更大的責(zé)任。需要注意的是，當(dāng)管理者讓客戶經(jīng)理承擔(dān)更大的責(zé)任時，也要給客戶經(jīng)理更大的權(quán)力，否則客戶經(jīng)理的就會失衡。
5、拒絕分享權(quán)力。有些管理者的權(quán)欲非常強(qiáng)烈，不愿與下屬分享權(quán)力。這些管理者緊緊地控制著下屬，認(rèn)為只有這樣才能樹立自己的權(quán)威。當(dāng)然，這與管理者的個性有關(guān)，但是長此以往，誰還愿意在這樣的管理者手下工作呢?另外，有些管理者已經(jīng)習(xí)慣了擁有決策制定權(quán)，而授權(quán)需要管理者一定的決策制定權(quán)并把權(quán)力下放到客戶經(jīng)理手中，他們會因此擔(dān)心失去控制權(quán)。往往高層管理者會到他們的地位受到了威脅，而中層管理者則可能會到他們即將被架空甚至失去工作。
6、擔(dān)心下屬出錯。這種擔(dān)心是正常的，因?yàn)椴簧倏蛻艚?jīng)理沒有經(jīng)驗(yàn)或者能力欠佳。管理者一定要允許員工犯錯誤，如果不允許犯錯誤，實(shí)際上也不會有什么授權(quán)。舉個例子，你去學(xué)開車，教練要給你充分授權(quán)，否則你就學(xué)不會開車。實(shí)際上，教練擔(dān)心你開不好車，怕你出車禍，但同時，教練又不得不授權(quán)給你做，要不然你永遠(yuǎn)都開不了車，那么，教練怎樣教你才對?如果教練發(fā)現(xiàn)你在轉(zhuǎn)彎時使用方向盤出錯，只要你不發(fā)生車禍，教練就應(yīng)該等你轉(zhuǎn)了彎以后再跟你說做錯了，教練必須給你犯錯誤的機(jī)會。如果每一次你做得不好，教練就罵你，這樣做的結(jié)果，不但沒有讓你學(xué)得更快，反而使你更加緊張，出更多錯，甚至使你喪失繼續(xù)開車的勇氣。所以，管理者在進(jìn)行授權(quán)時，首先應(yīng)當(dāng)建立這樣一種信念：錯誤是授權(quán)的一部分。也就是說，要讓客戶經(jīng)理百分之百地按照管理者的意圖來完成工作是不大可能的，客戶經(jīng)理在完成任務(wù)的過程中出現(xiàn)一些錯誤是正常的。
7、害怕承擔(dān)風(fēng)險。授權(quán)是有風(fēng)險的，管理者把某項(xiàng)工作授權(quán)給客戶經(jīng)理去完成，如果做不好，第一責(zé)任人是管理者，管理者不能推卸責(zé)任說我已經(jīng)授權(quán)給客戶經(jīng)理，管理者有義務(wù)去承擔(dān)這種風(fēng)險。有些管理者對承擔(dān)風(fēng)險有恐懼感，其實(shí)也沒有必要，因?yàn)槭跈?quán)并不是放任不管，授權(quán)還有監(jiān)督和控制。
8、樂于事必躬親。凡事親歷親為的管理者是工作狂，嚴(yán)格地說，這種人不能稱其為管理者。這種管理者還認(rèn)為只有自己對所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地處理問題。另外，這種管理者盡善盡美，總認(rèn)為員工的工作不夠。看個案例，孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。他到任以后，經(jīng)常彈琴自娛，不問政事。可是，他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻烨谇趹瑥脑缑Φ酵恚矝]有把那個地方治理好。于是他請教子賤：“為什么你逍遙自在、不問政事，卻能把這個地方治理得這么好?”子賤回答說：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦;而我卻是借助下屬的力量來完成任務(wù)。”子賤放權(quán)的案例，對那些樂于事必躬親的管理者應(yīng)該有所啟迪。要想克服管理者的這些授權(quán)障礙，真正給予客戶經(jīng)理一定的權(quán)限，必須在煙草公司營造一個授權(quán)的文化氛圍，筆者認(rèn)為，應(yīng)該從以下七個方面著手：
1、更新管理理念。管理者要明白，給客戶經(jīng)理授權(quán)，是既成就客戶又成就公司、既成就下屬又成就自己的好事。公司必須建立一個管理者信任和包容客戶經(jīng)理的環(huán)境，授權(quán)才能真正發(fā)揮作用。
2、建立授權(quán)指導(dǎo)。公司要建立相應(yīng)的指導(dǎo)系統(tǒng)，保證給客戶經(jīng)理授權(quán)的計劃順利進(jìn)行而不是半路夭折。一些煙草公司的管理者執(zhí)行了授權(quán)計劃，但當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)理經(jīng)常發(fā)生一些工作失誤，有的客戶經(jīng)理甚至偏離了方向，于是他們又重新事必躬親，接著而來的就是權(quán)力的回收，結(jié)果是授權(quán)計劃的草草收場。
3、工作重心轉(zhuǎn)移。管理者要轉(zhuǎn)變以往的定式，尋找在權(quán)力下放后應(yīng)該做的一些更有意義事情，比如，公司戰(zhàn)略的規(guī)劃、公司制度的完善、營銷策略的創(chuàng)新，等等。
4、灌輸授權(quán)思想。在全公司范圍內(nèi)灌輸授權(quán)思想，使客戶經(jīng)理敢于接受權(quán)力的挑戰(zhàn)，敢于承擔(dān)更多的職責(zé)，同時，管理者要經(jīng)常地與客戶經(jīng)理，了解他們的想法，聽取他們的意見，贏得他們的信任。
5、加強(qiáng)相關(guān)。具備相應(yīng)的知識與技能做好工作是授權(quán)最重要的部分，因此，是授權(quán)計劃中不可或缺的一環(huán)。只有給予客戶經(jīng)理相應(yīng)的知識與技能，才能保證授權(quán)計劃順利實(shí)施。
6、實(shí)現(xiàn)信息共享。工作滿意度的一個最重要的評估是員工是否明白他們的工作有意義，如果他們知道他們正在做的事情是朝著一個極有意義的方向，而且了解他們的工作可以影響其他員工甚至整個公司，他們的工作滿意度將非常高。所以，在公司范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)信息共享，讓客戶經(jīng)理了解公司的運(yùn)營信息，對改善客戶經(jīng)理的業(yè)績具有相當(dāng)明顯的推動作用。如果客戶經(jīng)理沒有理解他們的工作，對授權(quán)是不會感興趣的。
7、保證授權(quán)控制。沒有制約的權(quán)力是不可想象的，僅有授權(quán)而不實(shí)施控制會招致客戶經(jīng)理濫用被授予的權(quán)限。因此，為了防止客戶經(jīng)理在工作中出現(xiàn)問題，對不同能力的客戶經(jīng)理要有不同的授權(quán)控制。能力較強(qiáng)客戶經(jīng)理的控制可以少一些，能力較弱客戶經(jīng)理的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，為了保證客戶經(jīng)理能夠正常工作，在進(jìn)行授權(quán)時，就要明確控制點(diǎn)和控制方式，管理者只能夠采用事先確定的控制方式對控制點(diǎn)進(jìn)行核查。當(dāng)然，如果管理者發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)理的工作有明顯的偏差，可以隨時進(jìn)行糾正，但這種例外控制不應(yīng)過于頻繁，否則授權(quán)所帶來的作用就會喪失。
