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中國(guó)電鍍網(wǎng)資訊；戴爾的“雙劍合璧”無(wú)法拷貝，但這種“分享權(quán)力”的做法值得借鑒。
盡管毫無(wú)懸念，但邁克爾·戴爾的權(quán)力交接仍是全球矚目。
在7月16日舉行的戴爾公司股東年會(huì)上，凱文·羅林斯正式就任戴爾公司首席執(zhí)行官，并被股東推選為公司董事會(huì)成員。未來(lái)，羅林斯和戴爾將繼續(xù)執(zhí)行延續(xù)了7年之久的“雙劍合璧”的獨(dú)特管理模式。
邁克爾·戴爾則向媒體表示：“今天的職務(wù)交接只是頭銜的轉(zhuǎn)變，而我們每個(gè)人所扮演的角色和承擔(dān)的職責(zé)依舊如故，因而也不會(huì)我和羅林斯先生共同管理公司的合作方式。當(dāng)然，這一轉(zhuǎn)變?nèi)匀痪哂蟹浅Ｖ匾睦锍瘫饬x，這是戴爾公司最高層的首次職務(wù)交接。”
即使在接班人上，邁克爾·戴爾依然保持了他所秉承的原則：與眾不同才能脫穎而出。邁克爾·戴爾拋棄了傳統(tǒng)的禪讓模式、空降兵模式、子承父業(yè)模式，獨(dú)創(chuàng)了一個(gè)另類繼任模式，事實(shí)上，這種模式非常有效。
很多人都在拷貝“戴爾直銷”，繼任的“戴爾模式”能否拷貝?
無(wú)法拷貝的“雙劍合璧”
凱文·羅林斯曾被稱為是“戴爾的秘密武器”。他鋒芒何在?
羅林斯初試鋒芒是在1993年，當(dāng)時(shí)，羅林斯是貝恩管理咨詢公司的一名咨詢顧問(wèn)，隨后，他又以咨詢顧問(wèn)的身份，幫助戴爾從一系列失誤中走出，以自己敏銳的眼光為戴爾完善了策劃系統(tǒng)和控制措施。
自1996年羅林斯加盟戴爾后，可謂青云直上。戴爾和羅林斯的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)得到了極限發(fā)揮，就像者的兩個(gè)不同的“P”，極具個(gè)性的戴爾擁有passion(激情)，而羅林斯則擅長(zhǎng)process(流程)。
羅林斯的這種能力，恰恰是邁克爾·戴爾所迫切需要的。在邁克爾·戴爾的身旁，羅林斯成為一個(gè)“殺手級(jí)”人。
在內(nèi)部管理上，羅林斯在低成本運(yùn)營(yíng)方面發(fā)揮了汗馬功勞，他的口號(hào)是：“在戴爾公司，成為英雄的含義就是：省錢(qián)。”
2003年第四季度的一個(gè)數(shù)據(jù)顯示，戴爾的一項(xiàng)成本控制措施，使日常管理開(kāi)支降至收入的9.6%。戴爾公司每位員工創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額，幾乎是惠普公司的兩倍，是IBM的3倍。
在對(duì)外上，羅林斯的表現(xiàn)也日益強(qiáng)悍。2002年4月，羅林斯提出一項(xiàng)新的宏偉：在未來(lái)5年內(nèi)，把公司的營(yíng)業(yè)收入翻一番，使其達(dá)到600億美元。為了實(shí)現(xiàn)這一，羅林斯把直指惠普，在接任戴爾CEO后不久，羅林斯就表示，將在歐洲服務(wù)器市場(chǎng)超越惠普。事實(shí)上，在此之前，戴爾已經(jīng)向惠普的大本營(yíng)存儲(chǔ)設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、打印機(jī)、墨盒市場(chǎng)發(fā)起了進(jìn)攻。
是誰(shuí)成就了羅林斯?
答案是邁克爾·戴爾。“自省”是戴爾與生俱來(lái)的一個(gè)特點(diǎn)。他會(huì)讓高管人員搭檔管理重要的業(yè)務(wù)，這種“雙劍合璧”的方式，可以讓當(dāng)事雙方相互找出缺點(diǎn)，并在工作出現(xiàn)失誤時(shí)共同承擔(dān)。羅林斯和戴爾的辦公室之間僅隔一面玻璃墻。戴爾曾提出建議，在沒(méi)有征得對(duì)方同意的情況下，兩人不得做出任何重大決定。
“雙劍合璧”可謂是戴爾公司的宿命。
像戴爾一樣分享權(quán)力
戴爾的“雙劍合璧”無(wú)法拷貝，但這種“分享權(quán)力”的做法值得借鑒。
事實(shí)上，這種“雙劍合璧”模式來(lái)源于戴爾對(duì)“分享權(quán)力”的獨(dú)特見(jiàn)解。邁克爾·戴爾曾認(rèn)為，任何一家公司若想要，關(guān)鍵在于最高層人員是否能分享權(quán)力。高層人員必須把重點(diǎn)放在整個(gè)組織的發(fā)展，而非個(gè)人的權(quán)力擴(kuò)張上。
在權(quán)力的頂端，戴爾更偏向處理顧客與技術(shù)方面的事情，而羅林斯則主管和策略。在權(quán)力的中下端，戴爾則以一種“工作細(xì)分”的策略進(jìn)行分權(quán)。盡管分工明確，戴爾仍提倡交流。
在高層的權(quán)杖交接過(guò)程中，像戴爾這樣如此平穩(wěn)交接的只是少數(shù)。而高層的權(quán)力之爭(zhēng)，也正在成為公司治理的一大頑癥。不久前，身處高層權(quán)力斗爭(zhēng)中的迪斯尼公司主席兼CEO邁克爾·埃斯納，就在者的下，被迫辭去主席一職。
事實(shí)上，在接班人中，授權(quán)(Empowerment)也變得越來(lái)越重要。不少人認(rèn)為，接班人的是要取代現(xiàn)任者，因此最有效的方式是為他們創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)，讓接班人盡情揮灑、獨(dú)擋一面。但在現(xiàn)實(shí)中，“分享權(quán)力”往往演化為一場(chǎng)公司斗爭(zhēng)。
權(quán)杖交接順利的宏(其+石)董事長(zhǎng)施振榮也曾被認(rèn)為是一個(gè)授權(quán)高手。施振榮曾一直提倡授權(quán)管理，通過(guò)塑造授權(quán)環(huán)境，讓候選人自我學(xué)習(xí)與。他定下的升遷考核制度中，如果一個(gè)主管沒(méi)有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不會(huì)獲得晉升。
輔導(dǎo)(Mentoring)在權(quán)杖交接中也是作用非凡。邁克爾·戴爾采取的是一種“雙劍合璧”的輔導(dǎo)。在《企業(yè)教練》一書(shū)中，奇普·R·貝爾提出，“的能夠幫助下屬并提高他們的適應(yīng)能力。”
奇普·R·貝爾總結(jié)出一個(gè)輔導(dǎo)模型，分別是：(Surrendering)——鋪平學(xué)習(xí)的道路;接納(Accepting)——為風(fēng)險(xiǎn)嘗試創(chuàng)造一個(gè)安全的港灣;饋贈(zèng)(Gifting)——這是主要內(nèi)容;擴(kuò)展(Extending)——培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立能力。這四種能力的第一個(gè)字母正好組成了SAGE(圣賢)這個(gè)單詞。
有趣的是，邁克爾·戴爾的做法也暗合這個(gè)“圣賢”之道。
