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中國電鍍網(wǎng)資訊：世界上最強(qiáng)大的軟件公司里，處處滲透著比爾·蓋茨獨(dú)具特征的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
作為全球最的公司之一，微軟公司在過去的二十多年里為全世界數(shù)以億計(jì)的用戶提供了無數(shù)杰出的軟件產(chǎn)品。2005財(cái)政年度，微軟公司創(chuàng)造了165億美元利潤，在派發(fā)330億美元的股息后，仍然擁有350億美元的現(xiàn)金儲備。我認(rèn)為，微軟不斷的原因主要有四點(diǎn)，即專注的技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人才管理和公司文化，在這幾個決定微軟公司的競爭力之中，處處體現(xiàn)和滲透著創(chuàng)始人比爾·蓋茨的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。
技術(shù)信徒
要重視技術(shù)，公司就必須要有一個最高的技術(shù)決策者。現(xiàn)在，微軟公司的這個決策者就是比爾·蓋茨，微軟的“首席架構(gòu)師”。設(shè)立這個特殊職位是因?yàn)椋瑹o論在微軟還是在其他公司，首席執(zhí)行官根本沒有管技術(shù)，而很多所謂的“首席技術(shù)官”卻都是沒有實(shí)權(quán)的科學(xué)家，決定不了技術(shù)發(fā)展方向。
作為首席架構(gòu)師，比爾·蓋茨的工作是制定公司的長期技術(shù)路線圖，并確認(rèn)公司每一個行政部門的科研是互補(bǔ)而不是重疊的。因此，他要求公司的每一個產(chǎn)品和技術(shù)部門都向他做技術(shù)匯報(bào)，這些匯報(bào)大多是“頭腦風(fēng)暴”式的討論會議。做這樣的匯報(bào)，除了可以得到比爾·蓋茨的回饋之外，每個項(xiàng)目還可以在準(zhǔn)備過程中受益匪淺。因?yàn)椋?xiàng)目為了準(zhǔn)備回答比爾可能問到的各種問題，必須在報(bào)告前徹底調(diào)研市場、技術(shù)、競爭對手等信息，也因此避免了閉門造車的風(fēng)險。
另外，比爾·蓋茨每年都會抽兩段，用“閉關(guān)”的方式獨(dú)自思考問題，這被稱為比爾·蓋茨的“思考周”。在“思考周”之前，蓋茨會要求各部門精英在他們個人的專長領(lǐng)域給他提供大量閱讀材料和技術(shù)建議。在“思考周”里，蓋茨通常的工作方式是埋頭閱讀經(jīng)過篩選的材料和技術(shù)建議，記下自己的想法，靜靜思考，最終做出一些對公司技術(shù)戰(zhàn)略有較大影響的重要決定。
資源效率
比爾·蓋茨還成立了“卓越工程”部門，負(fù)責(zé)確認(rèn)公司的研發(fā)機(jī)制是有活力的，開發(fā)過程是最有效率的，開發(fā)出的軟件是安全可靠的，并避免不同部門之間的重疊開發(fā)。這個部門具有管理公司工程流程的實(shí)權(quán)，這樣才能帶領(lǐng)整個公司走在軟件業(yè)的前端。
比爾的另一項(xiàng)工作是協(xié)調(diào)公司軟件的，并避免七大商業(yè)部門的重疊。他會深入了解每一項(xiàng)重要技術(shù)，把開發(fā)任務(wù)交給某一個部門，并要求該部門把另外六個部門當(dāng)作重要客戶，同時也要求其他六個部門不要重疊。例如，雖然七個部門都需要語音技術(shù)，但是比爾卻該技術(shù)的開發(fā)任務(wù)交給了我的部門。這樣的安排讓我不用擔(dān)心公司內(nèi)部的競爭，而且，我所在里的員工也會因?yàn)樽约旱漠a(chǎn)品能影響到其他各部門的產(chǎn)品而更有成就感。
比爾·蓋茨還要負(fù)責(zé)決定全公司七大商業(yè)部門在各個研發(fā)方向上的技術(shù)資源分配情況。大多數(shù)公司可能會把最多的資源分配在最的部門里。但微軟并不是這樣做的。例如，微軟公司負(fù)責(zé)Office產(chǎn)品研發(fā)的部門人數(shù)并不很多，相反，服務(wù)器和工具部門卻擁有最多的技術(shù)員工。這主要是因?yàn)椋④浽诤笈_服務(wù)領(lǐng)域面臨著更加激烈的市場競爭，需要投入更多的資源，以盡快開發(fā)出領(lǐng)先于IBM、Sun等競爭對手的重量級產(chǎn)品。微軟公司在移動產(chǎn)品部門投入大量資源，也是因?yàn)楸葼?middot;蓋茨看好移動通信領(lǐng)域的巨大市場前景。因?yàn)槲④浌緝?nèi)的七大商業(yè)部門并不是完全獨(dú)立的，比爾。蓋茨就可以根據(jù)自己對技術(shù)方向的判斷，把有限的資源調(diào)配給最具有發(fā)展?jié)摿蚋偁幾罴ち业募夹g(shù)領(lǐng)域。
自由人文
微軟公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)和大師Jim Allchin目前在微軟公司負(fù)責(zé)平臺產(chǎn)品研發(fā)。當(dāng)年，比爾·蓋茨想請他加入微軟的時候，通過多次聯(lián)系他，Jim Allchin都置之不理。后來，經(jīng)過比爾再三邀請，Jim終于答應(yīng)來面試。結(jié)果，Jim一見到比爾就直接了當(dāng)?shù)卣f，微軟的軟件是世界最爛的，實(shí)在不懂比爾請他來做什么。比爾·蓋茨不但不介意，反而對他說，正是因?yàn)槲④浀能浖嬖诟鞣N缺陷，微軟才需要你這樣的人才。比爾·蓋茨的虛懷若谷了Jim Allchin，終于把他請到了微軟公司。
微軟公司今天的觀主要包括：誠實(shí)和守信;公開交流，尊重他人，與他人共同進(jìn)步;勇于面對重大挑戰(zhàn);對客戶、合作伙伴和技術(shù)充滿激情;信守對客戶、人、合作伙伴和雇員的承諾，對結(jié)果負(fù)責(zé);善于自我批評和自我改進(jìn)、永不自滿等。但是最能體現(xiàn)微軟公司文化精髓的，還是比爾·蓋茨的一句話：“每天清晨當(dāng)你醒來時，都會為技術(shù)進(jìn)步及其為人類生活帶來的發(fā)展和改進(jìn)而激動不已。”
微軟公司是我見過的公司里，最沒有官僚作風(fēng)的。公司放權(quán)給每一個人主導(dǎo)自己的工作。公司沒有“打卡”的制度，每個人上下班的基本上由自己決定。公司支持人人平等，資深人員基本上沒有“特權(quán)”，依然要自己回電子郵件，自己倒咖啡，自己找停車位，每個人的辦公室基本上都一樣大。
公司主張施行“開門政策”，也就是說，任何人可以找任何人談任何話題，當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次，有一個新的員工開車上班時撞了比爾·蓋茨停著的新車。她嚇得問怎么辦，說“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后，在一小時之內(nèi)，比爾不但回信告訴她，別擔(dān)心，只要沒傷到人就好，還對她加入公司表示歡迎。
比爾·蓋茨員工暢所欲言，對公司的發(fā)展、存在的問題，甚至的缺點(diǎn)，毫無保留地提出批評、建議或提案。他說：“如果人人都能提出建議，就說明人人都在關(guān)心公司，公司才會有前途。”微軟開發(fā)了滿意度調(diào)查軟件，每年至少做一次員工滿意度調(diào)查，讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、等各方面作回饋。其中有選擇題(例如：“我對我的副有信心。以下選一：非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意)，也有問答題(例如：你對公司戰(zhàn)略有什么建議)。每個都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會仔細(xì)地研究每個組和的結(jié)果，如何改進(jìn)。
1995年，當(dāng)比爾·蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候，很多員工提出了反對意見。其中，有幾位員工直接發(fā)信給比爾說，你這是一個錯誤的決定。當(dāng)比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時，又花了更多的與這些員工見面，最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章，承認(rèn)了自己的過錯，扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時，他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門，并取消或削減了許多產(chǎn)品，以便把資源調(diào)入Internet部門。那些批評比爾·蓋茨的人不但沒有受處分，而且得到重用，今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。
如今，中國的軟件公司越來越希望融入世界市場之中，我希望中國的軟件公司可以從微軟公司的經(jīng)驗(yàn)中汲取營養(yǎng)，并創(chuàng)造出真正屬于自己的優(yōu)秀公司文化和管理模式，實(shí)現(xiàn)最大的商業(yè)。
