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中國電鍍網(wǎng)資訊：作風(fēng)尖銳的西方管理理念如何融入中和之道的中國公司?這就如同太極圖譜的推演一般，需要在科學(xué)的博弈中尋找管理實踐的陰陽平衡。
近20年來，中國公司的管理者在不斷學(xué)習(xí)各種規(guī)則與新理論，他們嘗試接受更多流行的西方管理思潮：必須保持彈性;持續(xù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)以達(dá)到最佳表現(xiàn);積極外包以求更高效率;流程再造以求更高管理水平等等。但是，許多管理者最終會在實踐中失望，如同對韋爾奇的中國布道那樣失望，管理者發(fā)現(xiàn)GE和韋爾奇的神話無法在他們的公司身上實現(xiàn)，難道是這些理論錯了嗎?難道是中國管理者不善學(xué)習(xí)?當(dāng)然不是，西方流行的、出自實踐的管理理論大多都是正確的，問題在于管理者如何在自己的公司中運(yùn)用自如，因為管理首先是一門實踐學(xué)科。
舉例來說吧：公司必須保持彈性，迅速回應(yīng)與市場變遷，但是能夠保持彈性的公司首先是具備了領(lǐng)先的地位，具有了引領(lǐng)市場和引領(lǐng)顧客的能力;持續(xù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)以達(dá)到最佳表現(xiàn)，問題是持續(xù)標(biāo)桿學(xué)習(xí)必須能夠積累公司自身的管理模式和文化等等。因此，當(dāng)管理者學(xué)習(xí)西方的管理理論時，必須清楚自己的狀態(tài)。
我們可以先放下西方的管理理論，回到自己公司的狀態(tài)來，對于每一家中國公司來說，僅僅是承認(rèn)活著恐怕還不夠，我們還需要知道怎樣活著?為什么活著?因此我們需要探討公司作為組織的本質(zhì)是什么，然后我們才可以真正了解公司組織本身，也才能夠選擇合適于這個公司組織肌體的有效行為方式。
西方先進(jìn)的管理理論、管理方法、管理工具到了中國公司中就顯得非常尷尬，同時很多中國公司的管理者也不知道，這些理論和工具的運(yùn)用是否有效，例如一家公司究竟需要怎樣管理呢?例如在公司初創(chuàng)階段，先鋒公司該怎樣迅速組織管理呢?又怎樣與員工一起控制和實施各種績效和呢?
我們可以先看遠(yuǎn)一點，日本所實踐的管理模式是戴明的質(zhì)量管理思想。戴明的管理思想是典型的西方理論，但是到了日本，質(zhì)量管理變成日本的管理精髓，成為日本公司在國際市場角逐的優(yōu)勢。問題的關(guān)鍵是，為什么戴明的質(zhì)量思想到了日本被發(fā)揮得淋漓盡致?日本的恰恰是能夠把西方的管理理論與日本的本土文化相結(jié)合，質(zhì)量管理需要的是服從的文化，需要精益求精，需要對于工作的高度負(fù)責(zé)，需要一種榮譽(yù)感，這些恰好是日本文化所包含的內(nèi)容，兩者的結(jié)合造就了日本管理的力。
西方標(biāo)準(zhǔn)里的中國理念
回到中國，海爾、TCL、華為、寶鋼、聯(lián)想這些我們稱之為先鋒公司的中國本土公司給了我們非常充足的管理方式資源，那些深入人心的管理標(biāo)語以及自成體系的管理制度都令我們感悟。我們得到一個明確的結(jié)論：中國理念西方標(biāo)準(zhǔn)。我們可以用圖一的太極圖譜來闡述這個理論。
我們將源于西方的管理方式與源于中國的管理方式以“太極圖”的方式相結(jié)合，闡述先鋒公司中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)的管理方法。陰陽代表中西兩方，陽中陰點表示中方的管理方式中吸取了源于西方的管理方式，陰中陽點表示西方的管理方式中也引用了源于中國的管理。“中國理念、西方標(biāo)準(zhǔn)”的關(guān)鍵在于陰陽結(jié)合，運(yùn)轉(zhuǎn)于無窮。事實上，這兩種管理方式的結(jié)合益處及原因，并不是我們研究中得出的創(chuàng)新成果。很多公司(包括西方百年公司)都已先后實施并倡導(dǎo)這樣的管理方式。我們所注重的是中國的先鋒公司如何站在中國文化和管理歷史的角度，如何以中國的管理來運(yùn)用西方的管理科學(xué)。
西方標(biāo)準(zhǔn)是指做事的習(xí)慣：一絲不茍、遵照流程、不講人情、完全符合標(biāo)準(zhǔn)等等。但是西方理念是基于其文化背景，譬如西方人比較強(qiáng)調(diào)自己能力的發(fā)揮，但是中國文化更強(qiáng)調(diào)公司為員工創(chuàng)造平臺，西方文化則是員工自己創(chuàng)造平臺，兩者相差很遠(yuǎn)。所謂中國理念就是員工的文化背景，管理者必須在此背景下考慮管理模式，而不能超越背景。譬如，中國文化有一個很重要的準(zhǔn)則是讓員工都“過得去”，也就是“面子文化”，因此管理者不可能忽視這這種文化。林語堂曾說中國人最重視三個東西是面子、人情和權(quán)力，管理者就不得不考慮這些因素，因此西方文化倡導(dǎo)自己照顧自己，中國文化則倡導(dǎo)公司照顧群體。海爾集團(tuán)倡導(dǎo)的公司文化是“海的文化”，也就是中國理念，但是做事卻要“日清日畢”，用的則是西方標(biāo)準(zhǔn)。
中西管理的結(jié)合關(guān)鍵是三個轉(zhuǎn)變：從“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變;“以崗位為本”向“以為本”轉(zhuǎn)變;“職能導(dǎo)向”向“流程導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，兩者兼容。
執(zhí)行導(dǎo)向的公司治理
法治管理側(cè)重“法”，即制度;而人治管理側(cè)重“人”，即情理。在理解西方人文主義所體現(xiàn)的“人是宇宙中心”精神后，我們認(rèn)為西方文化追求自我的實現(xiàn)并且形成獨立的人格，同時強(qiáng)調(diào)人不應(yīng)當(dāng)貶低自身，而應(yīng)當(dāng)追求自身與。正因如此，西方社會中人與人之間不形成宗法倫理、等級關(guān)系，而是平等基礎(chǔ)上的契約。當(dāng)社會發(fā)展需要把這種契約關(guān)系用某種法定形式規(guī)范下來時，西方社會就形成了法制社會。表現(xiàn)在管理上就是規(guī)范管理、制度管理和條例管理，即在管理中特別注重建立規(guī)章制度和條例，嚴(yán)格按規(guī)則辦事，追求制度效益，從而實現(xiàn)管理的有序化和有效化。
以美國式管理為例，由于制度管理克服了傳統(tǒng)管理的無序狀態(tài)、放任狀態(tài)、經(jīng)濟(jì)主義等方面的缺陷，因而構(gòu)成了全部管理的基礎(chǔ)。亦即任何形式的管理，如果不能經(jīng)歷科學(xué)管理階段的全部內(nèi)容，建立自己的科學(xué)管理體系，其管理績效不是無效的就是低效的。
相對而言，孔子的“仁義禮智信，恭寬信敏惠”之所以在中國千古不衰，是源于建立在以家為本位的社會倫理秩序的基礎(chǔ)之上。中國特色的管理十分強(qiáng)調(diào)“家寧”、“家興”和“家順”等理念，它不僅表現(xiàn)為公司本身就是“大家”、“廠家”，更重要的是表現(xiàn)中國管理具有更多的“情感”特色，即公司成為員工情感交流和需要的重要場所。
在圖二中，我們描繪出了中西方傳統(tǒng)文化影響下各種不同側(cè)重所顯示出的管理特色，中國管理側(cè)重的是人、等級，這種管理由于偏重于人的作用和人的實現(xiàn)，比較不傾向于制度效應(yīng)和條例管理。
先鋒公司試圖尋找中、西兩方的平衡。按照圖二所示，當(dāng)管理者試圖從注重人和人的平等關(guān)系，轉(zhuǎn)向西方通過管理制度形成的管理環(huán)境，實施“移情于法”時，公司管理特色就從“以人為本”自然轉(zhuǎn)移到了“以執(zhí)行為本”。這就是先鋒公司在短短十多年的公司中形成的管理方式。另一方面，各個公司的管理方式或多或少都包含了適當(dāng)?shù)娜恕⒅贫龋瑹o非是各自的運(yùn)作機(jī)制不同，各自的管理成本不同，由此引伸出不同的管理模型和體制。
流程導(dǎo)向的管理模式
讓我們首先通過圖三來理解兩種管理模式所關(guān)注的不同重點。
職能導(dǎo)向側(cè)重于對職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機(jī)的聯(lián)系。它沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，工作標(biāo)準(zhǔn)一般由該部門的主管臨時確定，大幅加重了主管的工作量，又由于標(biāo)準(zhǔn)不確定，導(dǎo)致整體工作效率大幅降低。
流程導(dǎo)向側(cè)重的是和，即以顧客、市場需求為導(dǎo)向，將公司的行為視為一個總流程上的流程集合，對這個集合進(jìn)行管理和控制，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及化。每一件工作都是流程的一部分、一個節(jié)點，它的完成必須整個流程的要求，是整個流程中最重要的標(biāo)準(zhǔn)之一。
在西方公司執(zhí)行的流程管理很大一部分還依賴了先進(jìn)的公司資源管理軟件，與公司外部上、下游相關(guān)的執(zhí)行軟件、客戶關(guān)系管理軟件等等，這些軟件在中國公司的應(yīng)用和實施已經(jīng)得到了很大關(guān)注，但仍然需要漫長的過程。中國先鋒公司的深謀遠(yuǎn)慮即在于合理的平衡這之間的利弊，合理應(yīng)用于自己的公司。這包括：決定主要流程和支持流程，避免流程太細(xì);以主要流程規(guī)范公司的組織架構(gòu)，建立公司整體流程績效的管理標(biāo)準(zhǔn);處于主要流程的各部門，保持職能導(dǎo)向的管理方式，以控制流程再造過程中產(chǎn)生的各種風(fēng)險;對支持部門進(jìn)行整合，以降低支持部門的總體管理成本。
總之，中國公司的管理者不應(yīng)被迎面打來的管理學(xué)的“洋務(wù)運(yùn)動思潮”沖昏頭腦，而是應(yīng)該審時度勢地在自己的公司環(huán)境中演繹符合公司規(guī)律的“太極博弈”。
