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中國電鍍網(wǎng)資訊：一、放水養(yǎng)魚
為了縮短員工能力和公司需求之間的差距，外資企業(yè)通常采取 “放水養(yǎng)魚”的方法，使員工迅速起來。
朗訊科技(中國)有限公司推行了這樣的員工生涯規(guī)劃：當一名新員工進入公司后，部門經(jīng)理必定與他進行一次深入的長談：來到本公司后，你對個人發(fā)展有何打算，一年之內要達到什么，3年之內要達到什么，為了實現(xiàn)，除個人外，需要公司提供什么樣的幫助。在朗訊，這已成為一項滾動發(fā)展的制度，每到年末， 部門經(jīng)理都要和員工一起對照上一年的規(guī)劃進行檢查，制定下一年的規(guī)劃。總監(jiān)李劍波說，生涯規(guī)劃不僅為員工架起了的階梯，而且使公司的發(fā)展獲得永不衰竭的能量。
二、野鴨精神
美國國際商業(yè)機器公司(IBM)是世界上首屈一指的高科技公司，在這個公司里具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。公司總經(jīng)理沃森把丹麥家歌爾科加德的一段作為自己的：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。”沃森強調：“對于那些我并不卻有真才的人的提升，我從不猶豫。……我所尋找的就是那些個性強烈、不拘小節(jié)、有點野性、以及直言不諱，似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周圍發(fā)掘許多這樣的人，并能耐心地聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”沃森把創(chuàng)新作為“野鴨精神的化身”，他采取種種措施員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷地發(fā)展新技術產(chǎn)品，取得了國內外市場的制勝權，“野鴨精神”成了IBM公司迅猛發(fā)展的基石和動力。
三、榜樣精神
雅科爾就任美國克萊斯勒公司經(jīng)理時，發(fā)現(xiàn)公司處于一盤散沙和無政府狀態(tài)。他一方面進行管理體制改革，另一方面，他認為經(jīng)營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。如何有效動員?在公司最困難的日子里，雅科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1千美元，這100萬美元和1千美元的差距，使雅科卡超乎尋常的精神在員工面前閃閃發(fā)光。很多員工因此得流淚，自覺為公司工作。不到半年，克萊斯勒公司面貌一新，蓬勃發(fā)展，直至成為擁有億萬資產(chǎn)的跨國公司。
四、“金魚缸”模式
日本高科技企業(yè)集團，最佳電器株式會社社長北田光男精心創(chuàng)造的“金魚缸”管理方法，是一種極富透明度的民主管理。北田光男強調把透明度的重點放在各級經(jīng)營管理者的經(jīng)濟收入上，要求企業(yè)各級領導者的經(jīng)濟收入和費用報銷要如實地向員工公開，接受員工的批評建議，并根據(jù)員工的意見，對經(jīng)營管理者予以獎懲。這樣做，一方面敦促經(jīng)營管理者接受員工的監(jiān)督，作到辦事公道，廉潔奉公，潔身自好，另一方面能有效地增強員工對經(jīng)營管理者的信任感，增強企業(yè)的凝聚力、向心力。
五、成果領導
芬蘭最大的清潔服務公司——索爾公司總經(jīng)理約羅寧女士被稱為企業(yè)界女杰，她創(chuàng)造性地對公司實行與眾不同的管理模式——成果領導。在她的公司，對員工沒有規(guī)定明確的工作和地點，工作是彈性的，每個員工都可以根據(jù)自己的節(jié)奏和興趣去工作。公司僅對員工的工作成果進行跟蹤、監(jiān)督和驗收，并且根據(jù)每個人每月的工作成果付酬和獎勵。實行“成果領導”后，公司員工不僅沒有消極怠工現(xiàn)象，反而更加勤奮，主動把工作指標定得很高，并完成和超額完成任務，公司因此得到發(fā)展，年營業(yè)額達到2億芬蘭馬克，成為同行中的佼佼者。
六、人才再生產(chǎn)
日本松下幸之助在主持松下公司時，寫了《對人的思考》一書。其中一章就是企業(yè)要注重人才“再生產(chǎn)”。他在大阪總公司設置了人才中心，對新職工及在職員工進行有的，同時還興建了36個實驗室，招聘和培養(yǎng)了2.2萬名研究生和工程師，使企業(yè)人才濟濟，職工創(chuàng)造力大大提高，公司生產(chǎn)和持有專利的產(chǎn)品達5.5萬項，實現(xiàn)了他“從人才再生產(chǎn)到產(chǎn)品再生產(chǎn)”的宏愿。
七、員工是企業(yè)內的企業(yè)家
西門子公司清醒地認識到公司最重要的資源是人才資源，因此公司支持員工，并為員工創(chuàng)造的機會。在這種北背景下，公司提出這樣一個口號：員工是企業(yè)內的企業(yè)家。公司讓每一位員工(上到最高管理層下到打零工者)都這樣想這樣做。
這句話并不是空洞的，為了讓員工成為真正的企業(yè)內的企業(yè)家，西門子公司讓員工有充分做決策、施展才華的機會，公司還讓員工有增加的機會。這樣“有名有利”，才能讓員工體會到企業(yè)家的。而這實際上是互利的，即員工才能得到發(fā)揮，受到提升，增加了收入，同時企業(yè)也得到了人才，創(chuàng)造了利潤。這可以說是西門子領導風格的體現(xiàn)。
八、“人心”
1954年4月，稻盛和夫和7位志同道合者借貸300萬日元做資本，用一家公司的倉庫做廠房，建立了京陶公司。而今京陶公司的資本已超過400億日元，國內外職工約2萬人。
在初期，稻盛和夫一無資金，二無經(jīng)營常識。稻盛和夫說他依賴的是“人心”，公司把人心作為經(jīng)營的基礎。因而他非常重視同職工建立互相依賴的關系。他認為，最重要的是必須員工，在此基礎上，讓職工也他自己。他曾用三天三夜的說服了一幫寫下血書、要求增加工資、并且聲稱不達目的不罷休的年輕工人。最后，他說：“我創(chuàng)辦了這家企業(yè)，大家也都加入了進來。我要為企業(yè)豁出命去干，同時也希望大家我有能力辦成大家都滿意的企業(yè)。如果我經(jīng)營不善，或謀取私利，大家誰都有權隨時趕走我。”
以誠相待，進行心與心的交流，言行一致。稻盛和夫贏得了公司全體職工的信賴，為京陶公司的發(fā)展打下了堅實的基礎。
九、一日廠長
韓國精密機械株式會社實行獨特的管理制度——“一日廠長制”，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權利。當一日廠長 對工人有批評意見時，要詳細記錄子在工作日記上，并讓各部門的員工傳閱。各主管得根據(jù)批評意見隨時改正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”后，大部分干過“廠長”的職工，對廠長的向心力增強。工廠管理成效顯著。開展的第一年就節(jié)約成本300多萬美元。
